Przyszłość e-commerce wygrają nie te firmy, które mają najdłuższą strategię, największy backlog albo najgłośniej mówią o AI. Wygrają te, które potrafią połączyć technologię, kulturę organizacyjną i odwagę eksperymentowania. Ta myśl wyraźnie wybrzmiała podczas rozmowy Marcina Prokopa z Marcinem Kuśmierzem, CEO Allegro, na scenie Technology Leader of Tomorrow. Choć punktem wyjścia była transformacja jednej z najważniejszych firm technologicznych w Polsce, rozmowa szybko stała się czymś więcej niż historią jednej organizacji. Była opowieścią o rynku, który przestał być przewidywalny, i o liderach, którzy muszą prowadzić firmy nie tylko przez zmianę technologiczną, ale także kulturową.
Allegro przez lata stało się dla wielu Polaków synonimem zakupów online. To ogromna przewaga, ale też poważne zobowiązanie. Im silniejsza marka, tym większe ryzyko, że zacznie bronić tego, co już zbudowała, zamiast szukać kolejnego źródła wzrostu. Tymczasem e-commerce nie czeka. Zmieniają się konkurenci, zachowania klientów, modele zakupowe, oczekiwania wobec pracy i technologie, które decydują o przewadze. Dlatego rozmowę z CEO Allegro warto czytać nie tylko jako komentarz do strategii jednej firmy, lecz także jako diagnozę tego, jak dziś prowadzi się organizację technologiczną przez niepewność.
Jeszcze kilka lat temu walka o klienta w e-commerce wydawała się stosunkowo czytelna. Duże marketplace’y konkurowały ze sklepami internetowymi, porównywarkami cen, jakością logistyki, szerokością oferty i doświadczeniem zakupowym. Dziś ten porządek zaczyna się rozpadać, bo konkurencja nie przychodzi już z jednego kierunku. Do gry wchodzą globalne platformy azjatyckie, które potrafią konkurować ceną, skalą, tempem testowania i agresywnym modelem pozyskiwania klientów. Równolegle rosną europejscy gracze budujący własne ekosystemy zakupowe, a obok nich rozwijają się wyspecjalizowane firmy 1P, mocne w konkretnych kategoriach: elektronice, modzie, wyposażeniu domu, zdrowiu, beauty czy produktach premium.
Jeszcze większa zmiana polega jednak na tym, że konkurencją dla platform zakupowych coraz częściej nie jest wyłącznie inna platforma zakupowa. Jest nią aplikacja społecznościowa, wyszukiwarka, marketplace wbudowany w ekosystem treści, influencer z własną rekomendacją, asystent AI albo dowolny interfejs, który przejmie pierwszy kontakt z intencją zakupową klienta. E-commerce nie walczy więc już tylko o samą transakcję. Walczy o uwagę, zaufanie i moment decyzji, czyli o ten krótki moment, w którym klient zaczyna myśleć: „potrzebuję tego” albo „chcę to sprawdzić”.
Transformacja technologiczna bardzo często zaczyna się od języka strategii: roadmap, priorytetów, inicjatyw, KPI, nowych produktów, nowych rynków i nowych narzędzi. To wszystko jest potrzebne, ale samo w sobie nie wystarczy. Największa zmiana dotyczy nie tylko tego, co firma chce zrobić, lecz także tego, czy ma kulturę, która pozwala jej naprawdę to zrobić. Kultura organizacyjna brzmi czasem jak miękki temat z prezentacji HR, ale w rzeczywistości jest jednym z najtwardszych czynników przewagi konkurencyjnej.
To kultura decyduje, czy ludzie potrafią współpracować ponad silosami, szybko reagować na dane, przyznawać się do błędów, podejmować decyzje blisko klienta i testować rzeczy, które nie mają gwarancji sukcesu. W rozmowie z Marcinem Prokopem CEO Allegro mówił, że komunikacja, kultura i system wartości wpływają na innowacje, a innowacje budują przewagę konkurencyjną. Ta myśl odwraca typowe myślenie o technologii. Innowacja nie pojawia się dlatego, że firma zatrudniła dobrych ludzi i kupiła dobre narzędzia. Pojawia się wtedy, gdy ludzie mają warunki, by z tych narzędzi korzystać, spierać się o pomysły, szybko sprawdzać hipotezy i nie bać się informacji zwrotnej.
Dlatego lider technologii musi budować kulturę, nie tylko strategię. Strategia może wskazać kierunek, ale to kultura decyduje, czy organizacja będzie w stanie w tym kierunku pójść. Bez niej nawet najlepszy plan zostaje dokumentem. Z nią może stać się ruchem, który naprawdę zmienia sposób działania firmy.
Temat powrotu do biur budzi emocje, bo dotyka czegoś więcej niż kalendarza i liczby dni w tygodniu. Dla pracowników często oznacza pytanie o autonomię, zaufanie i jakość życia. Dla liderów – pytanie o tempo współpracy, przepływ informacji, relacje i innowacyjność. W przypadku firm technologicznych ta dyskusja jest szczególnie trudna, bo praca zdalna udowodniła, że wiele zadań można wykonywać skutecznie z dowolnego miejsca. Jednocześnie organizacje, które konkurują w dynamicznych branżach, coraz częściej pytają, czy sam wynik indywidualny wystarczy, jeśli firma potrzebuje szybkiego uczenia się zespołowego.
W tym miejscu rozmowa z CEO Allegro staje się ciekawym głosem w szerszej debacie. Powrót do biura został przedstawiony nie jako proste przywiązanie do starego modelu pracy, ale jako element budowania kultury, komunikacji i innowacji. Chodzi o coś więcej niż obecność przy biurku. Chodzi o przypadkowe rozmowy, szybkie wyjaśnianie nieporozumień, spory, które pojawiają się naturalnie, i relacje, które trudno zbudować wyłącznie przez komunikatory. Nawet rozmowa przy kawie może mieć znaczenie, jeśli dzięki niej ludzie szybciej rozumieją swoje intencje, problemy i pomysły.
To oczywiście nie oznacza, że samo biuro tworzy kulturę. Można siedzieć razem i nadal działać w silosach. Można wrócić do biura i jedynie przenieść spotkania online do sal konferencyjnych. Fizyczna bliskość nie jest magicznym rozwiązaniem, ale w organizacji, która chce przyspieszyć rozwój, skrócić dystans między zespołami i zwiększyć tempo eksperymentowania, może być jednym z elementów większej układanki.
Allegro jest ciekawym przykładem szerszego zjawiska: duże platformy zakupowe coraz rzadziej chcą być tylko miejscem transakcji. Chcą stawać się ekosystemami usług, danych, logistyki, finansowania, reklamy i doświadczenia klienta. Określenie Allegro jako „centrum interesów życiowych” konsumenta brzmi szeroko, ale dobrze opisuje kierunek, w którym zmierza e-commerce. Platforma nie ma być wyłącznie miejscem, gdzie użytkownik kupuje produkt. Ma być przestrzenią, w której może rozwiązywać kolejne potrzeby: od zakupów, przez dostawę i finansowanie, po usługi wykraczające poza tradycyjny handel.
Dlatego w rozmowie pojawiły się przykłady usług medycznych i turystycznych. Jeszcze kilka lat temu mogłoby to brzmieć jak wyjście poza naturalny zakres marketplace’u. Dziś jest logicznym testem: jeśli klient ufa platformie, można sprawdzać, czy to zaufanie da się rozszerzyć na kolejne kategorie potrzeb. To jednak wymaga zupełnie innego sposobu myślenia o rozwoju. Nie każda nowa usługa się przyjmie, nie każdy eksperyment będzie sukcesem i nie każda hipoteza przetrwa kontakt z klientem.
Właśnie dlatego przyszłość e-commerce nie będzie należała wyłącznie do firm, które mają najlepszy pomysł. Będzie należała do firm, które potrafią szybko sprawdzać wiele pomysłów, uczyć się z danych i rezygnować z tego, co nie działa, zanim stanie się kosztownym przywiązaniem.
Największa zmiana w e-commerce nie polega wyłącznie na tym, że pojawiło się więcej konkurentów. Głębsza zmiana dotyczy zachowania użytkowników. Dla starszych generacji internetowy zakup często zaczynał się od wyszukiwarki, znanej platformy albo konkretnego sklepu. Dla młodszych klientów ten proces jest mniej linearny. Inspiracja może pojawić się w krótkim wideo, rekomendacji twórcy, rozmowie z asystentem AI, reklamie natywnej, komunikatorze albo w aplikacji, która formalnie wcale nie jest sklepem.
To zmienia definicję obecności marki. Nie wystarczy już być miejscem, do którego klient przychodzi, gdy chce coś kupić. Trzeba być częścią środowiska, w którym klient odkrywa potrzebę, porównuje możliwości, pyta o rekomendację, podejmuje decyzję i oczekuje natychmiastowej realizacji. Dlatego przyszłość marketplace’ów może być mniej związana z samym wejściem na platformę, a bardziej z obecnością oferty i procesu zakupowego w wielu cyfrowych kontekstach. Zakup może zacząć się poza Allegro, poza sklepem i poza klasycznym koszykiem. Platforma może stać się niewidzialną infrastrukturą transakcji, a nie tylko adresem, który użytkownik wpisuje w przeglądarce.
Ten fragment rozmowy warto czytać jako diagnozę całego rynku: ścieżka zakupowa przestaje należeć wyłącznie do platform zakupowych. Coraz częściej zaczyna się tam, gdzie użytkownik spędza czas, a nie tam, gdzie firma chciałaby go zaprosić.
Wiele transformacji technologicznych rozbija się nie o narzędzia, ale o sposób myślenia o ludziach. Lider może mieć świetną strategię, ale jeśli ufa tylko sobie i najbliższemu kręgowi, szybko staje się wąskim gardłem organizacji. W rozmowie wybrzmiał ważny wątek: duża ufność wobec ludzi, wiara w grę zespołową i gotowość do inwestowania w osoby, które nie zawsze finalnie okazują się trafionym wyborem.
To podejście może wydawać się ryzykowne, ale w dużej organizacji jest konieczne. Nie da się skalować firmy wyłącznie przez kilku sprawdzonych ludzi, których lider zabiera ze sobą z projektu do projektu. W pewnym momencie trzeba tworzyć środowisko, w którym nowe osoby mogą przejmować odpowiedzialność, wnosić inne doświadczenia i uczyć organizację nowych sposobów działania. Zaufanie nie oznacza braku wymagań. Oznacza gotowość do oddania części sprawczości innym ludziom.
To jedna z najważniejszych różnic między liderem kontrolującym a liderem transformacyjnym. Ten pierwszy chce mieć pewność. Ten drugi wie, że bez zaufania organizacja nigdy nie urośnie ponad jego własną przepustowość.
W biznesie łatwo mówi się o uczeniu na błędach. Trudniej zbudować kulturę, w której błędy naprawdę stają się źródłem wiedzy, a nie tylko powodem do szukania winnych. Marcin Prokop przywołał podczas rozmowy ideę Fuck Up Nights, czyli spotkań, na których liderzy opowiadają nie o sukcesach, ale o porażkach i wnioskach. To dobry punkt wyjścia do rozmowy o dojrzałości zarządzania, bo samo popełnienie błędu nie jest wartością. Wartością jest dopiero to, co organizacja z nim zrobi.
Czy potrafi zobaczyć dane, które przeczą pierwotnemu założeniu? Czy zespół może powiedzieć, że projekt nie działa? Czy feedback do szefa jest bezpieczny? Czy lider umie przyjąć informację, która narusza jego własny obraz sytuacji? W dużych organizacjach im wyżej ktoś jest, tym trudniej usłyszeć prawdę w czystej postaci. Problemy są filtrowane, komunikaty łagodzone, złe wiadomości przychodzą później, a sukcesy brzmią głośniej niż ryzyka. Dlatego umiejętność przyjmowania feedbacku staje się jedną z kluczowych kompetencji lidera.
Organizacja, która nie potrafi mówić o błędach, nie staje się bardziej profesjonalna. Staje się wolniejsza w uczeniu się.
Jednym z najważniejszych wyzwań dużych firm technologicznych jest to, gdzie naprawdę podejmowane są decyzje. Jeśli każda istotna decyzja musi przejść przez zbyt wiele poziomów, organizacja traci tempo. Jeśli odpowiedzialność jest deklarowana, ale nie idą za nią realne uprawnienia, ludzie przestają brać ownership. Jeśli zespoły najbliżej klienta widzą problem, ale nie mogą go rozwiązać, przewaga konkurencyjna zaczyna wyciekać przez strukturę.
Wątek demokratyzacji zarządzania dobrze pokazuje, że transformacja nie polega tylko na wdrażaniu nowych produktów czy technologii. Polega też na zmianie architektury decyzyjności. Decyzje powinny być podejmowane możliwie blisko rzeczywistości: klienta, danych, produktu, procesu. To tam najszybciej widać, co działa, co nie działa i gdzie pojawia się szansa.
Ale decentralizacja nie jest łatwa, bo oznacza ryzyko. Oznacza konieczność zaakceptowania, że nie wszystkie decyzje będą idealne. Oznacza też dojrzałość menedżerów, którzy nie tylko chcą mieć wpływ, ale są gotowi ponosić odpowiedzialność za skutki. W e-commerce szybkość decyzji jest częścią przewagi. A szybkość nie bierze się z deklaracji. Bierze się z dobrze rozłożonej odpowiedzialności.
Na końcu rozmowy pojawił się temat, którego nie da się dziś ominąć w żadnej debacie o przyszłości technologii: sztuczna inteligencja i zależność od globalnych dostawców. To jeden z najbardziej strategicznych problemów europejskich firm. Z jednej strony, jeśli organizacja chce konkurować na wysokim poziomie, musi korzystać z najlepszych dostępnych technologii. Z drugiej strony, najbardziej zaawansowane rozwiązania powstają dziś głównie w Stanach Zjednoczonych i Chinach.
Europa, w tym Polska, znajduje się w trudnym położeniu. Może adaptować, integrować, rozwijać własne kompetencje i budować przewagę na zastosowaniach. Ale w wielu obszarach nie ma dziś pełnej suwerenności technologicznej. Ten fragment rozmowy warto czytać bardzo realistycznie. W przypadku niektórych technologii firmy nie mają już prostego wyboru: korzystać albo nie korzystać. Bardziej sensowne pytanie brzmi: jak korzystać mądrze, nie uzależniając się od jednego dostawcy i nie tracąc własnych kompetencji?
Odpowiedzią może być dywersyfikacja partnerów, budowanie wewnętrznego know-how, rozwój własnych zespołów technologicznych i świadome zarządzanie ryzykiem. Allegro, z organizacją technologiczną liczącą ponad 2,5 tysiąca osób, jest tu ciekawym przykładem firmy, która nie może być wyłącznie odbiorcą gotowych narzędzi. Musi umieć przekładać technologię na własną przewagę.
AI nie jest już dodatkiem do biznesu. Staje się częścią infrastruktury konkurencyjności. Ale firmy, które będą tylko biernymi konsumentami cudzej technologii, mogą szybko odkryć, że ich przewaga jest wypożyczona.
Z rozmowy Marcina Prokopa z Marcinem Kuśmierzem wyłania się obraz rynku, na którym nie wystarczy być dużym, rozpoznawalnym ani zasiedziałym w świadomości klientów. Trzeba umieć uczyć się szybciej niż konkurencja: z nowych zachowań klientów, z eksperymentów, z błędów, z feedbacku, z danych, z technologii, które dopiero zmieniają reguły gry, i z napięcia między tym, co przez lata działało, a tym, co dopiero zaczyna działać.
W tym sensie lider technologii nie jest tylko osobą od strategii. Jest projektantem środowiska, w którym strategia może się wydarzyć. Musi budować kulturę, w której ludzie chcą brać odpowiedzialność, technologię, która daje przewagę, i odwagę eksperymentowania, bez której nawet największa marka może zasnąć we własnym sukcesie.
Przyszłość e-commerce wygrają firmy, które połączą te trzy elementy: technologię, kulturę organizacyjną i gotowość do ciągłego testowania nowych kierunków.
Chcesz słuchać rozmów z liderami, którzy realnie kształtują przyszłość technologii, biznesu i organizacji?
Weź udział w Technology Leader of Tomorrow - konferencji dla liderów technologicznych. Sprawdź szczegóły wydarzenia: tlt-summit.com.