SAFe opiera się na dziesięciu zasadach Lean-Agile. To założenia i koncepcje ekonomiczne, które informują o najlepszych praktykach SAFe.
Tworzenie oprogramowania i systemów informatycznych jest dziś jednym z najbardziej złożonych wyzwań. Firmy budujące systemy są również coraz bardziej wyrafinowane. Fuzje i przejęcia, złożona struktura międzynarodowa czy offshoring sprawiają, że są większe i bardziej rozbudowane niż kiedykolwiek wcześniej. Z pomocą przychodzi usystematyzowany korpus wiedzy, którym dysponuje SAFe: obejmuje zasady i metody Agile, myślenie systemowe, praktyki rozwoju produktu i procesy Lean.
Liderzy, którzy przeszli już tę drogę wcześniej podzielili się rozwiązaniami w swoich książkach i publikacjach. Celem SAFe jest synteza tej wiedzy wraz z wnioskami wyciągniętymi z setek wdrożeń. Powstaje w ten sposób system zintegrowanych i sprawdzonych praktyk, które poprawiają zaangażowanie pracowników, czas wprowadzenia produktu na rynek, jakość rozwiązań i produktywność zespołu.
Co to jest SAFe? Wszystko o Scaled Agile Framework
Biorąc jednak pod uwagę złożony charakter dzisiejszych problemów pamiętajmy, że nie istnieją gotowe rozwiązanie dla każdego wyzwania z którym mierzy się organizacja. Nie każda zalecana praktyka SAFe będzie miała jednakowe zastosowanie w każdych okolicznościach. - Wrażenie, że nasze problemy są inne jest powszechną “chorobą”, która dotyka managerów na całym świecie. Owszem, problemy są różne, ale zasady, które pomogą poprawić jakość produktów i usług mają charakter uniwersalny - mówił z przekonaniem W. Edwards Deming, guru od zarządzania jakością, twórca schematu ciągłego doskonalenia (cykl Deminga) czy 14 zasad Deminga.
Dlatego praktyki SAFe opierają się na stabilnych zasadach. W ten sposób możemy być pewni, że znajdą zastosowanie w większości sytuacji. Jeśli specyficzne metody okażą się niewystarczające, podstawowe zasady pomogą zespołom upewnić się, że podążają ścieżką wedle ugruntowanego drogowskazu.
SAFe opiera się na dziesięciu fundamentalnych koncepcjach, które wyewoluowały z zasad i metod Agile, rozwoju produktów Lean, myślenia systemowego i obserwacji odnoszących sukcesy przedsiębiorstw.
Dostarczenie najlepszej wartości i jakości w jak najkrótszym czasie wymaga znajomości zasad budowy systemów. Oznacza to, że decyzje muszą być podejmowane w odpowiednim kontekście ekonomicznym. Rozumiemy przez to strategię przyrostowego dostarczania wartości i szersze ramy ekonomiczne dla każdego strumienia wartości. To podejście podkreśla kompromis między ryzykiem, kosztem opóźnień, kosztami produkcji, eksploatacji i rozwoju. Ponadto każdy strumień wartości musi działać w kontekście zatwierdzonego budżetu i być zgodny z regułami, które wspierają podejmowanie decyzji w zdecentralizowany sposób.
Sekwencjonowanie zadań, zrozumienie ekonomicznych kompromisów i zarządzanie budżetem w podejściu Lean to według SAFe obowiązki, które muszą być nałożone na całą organizację. Osiągnięcie najkrótszego stałego czasu realizacji wymaga od każdej osoby w łańcuchu decyzyjnym zrozumienia ekonomicznych konsekwencji opóźnień.
SAFe zachęca do stosowania myślenia systemowego w trzech kluczowych obszarach: samym rozwiązaniu lub produkcie, przedsiębiorstwie budującym system oraz w strumieniach wartości. Rozwiązania mogą odnosić się do produktów, usług lub systemów dostarczanych klientowi niezależnie od tego czy są wewnętrzne czy zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa.
Duże rozwiązania składają się z wielu połączonych ze sobą części składowych, więc członkowie zespołu powinni spojrzeć z wyższego poziomu na to, jak ich część pasuje do szerszego obrazu. Myśląc o przedsiębiorstwie budującym system, osoby postępujące zgodnie z SAFe powinny wziąć pod uwagę ludzi, zarządzanie i procesy organizacji. Jeśli organizacja chce zoptymalizować sposób pracy zespołu powinna wyeliminować silosy i stać się interdyscyplinarna. Wreszcie, przedsiębiorstwo powinno jasno zdefiniować w jaki sposób wartość przepływa od koncepcji do zysku w strumieniach wartości związanych z opracowywaniem rozwiązania. Zadaniem kierownictwa jest maksymalizacja przepływu wartości ponad granicami funkcjonalnymi i organizacyjnymi organizacji.
Zakładaj zmienność rynkową i techniczną zachowując elastyczność i otwartość na innowacje. Domyślnie projektowanie systemów i oprogramowania jest zadaniem podatnym na zmienność. Dlatego zasada trzecia rozwiązuje ten problem poprzez wprowadzenie koncepcji projektowania opartego na podejściu set based design (SBD). SBD potrzebuje zachowania wariantów wymagań i opcji projektowych przez dłuższy okres w cyklu rozwoju; opiera się na danych empirycznych, aby wyprowadzić ostateczną wersję rozwiązania w dalszym etapie procesu wytwórczego.
Im więcej zespołów przechodzi z czasem wspólną drogę nauki, tym więcej niepotrzebnych decyzji mogą wyeliminować. Im więcej ich eliminują, tym łatwiej mogą określić optymalną ścieżkę rozwoju i zapewnić klientom najlepszy możliwy wynik.
Tradycyjne praktyki projektowania i cyklu życia zachęcają do wybrania jednej opcji projektowania i wymagań na wczesnym etapie procesu rozwoju. Niestety, jeśli ten punkt wyjścia okaże się złym wyborem wprowadzane w przyszłości poprawki mogą trwać zbyt długo i w efekcie nie przyniosą zamierzonego rezultatu. Lepszym podejściem jest utrzymanie wielu wymagań i opcji projektowych przez dłuższy okres w cyklu rozwoju. Dane empiryczne są następnie wykorzystywane do zawężenia zakresu działań, czego wynikiem powinien być projekt przynoszący optymalne wyniki ekonomiczne.
Buduj stopniowo korzystając z regularnych, opartych na kadencyjności cykli uczenia się, uwzględniając opinie klientów i zmniejszając ryzyko. Podobnie jak w przypadku zasady nr 3, zasada ta odnosi się do ryzyka i niepewności, które pojawia się w trakcie realizacji projektu (through learning milestones). Nie wystarczy, aby każda część składowa systemu okazała się funkcjonalna. Musisz uwzględnić cały system, aby ocenić wykonalność wyborów projektowych. Punkty integracji muszą być planowane w regularnych odstępach czasu, aby przyspieszyć cykle uczenia się. Te punkty integracji są przykładem cyklu Deminga. To framework stworzony do ciągłego doskonalenia jakości i mechanizmu kontrolowania rozwoju.
Tworzenie rozwiązań iteracyjnie pozwala na szybsze uzyskiwanie informacji zwrotnych od klientów i ogranicza ryzyko. Kolejne przyrosty opierają się na poprzednich. Ponieważ system zawsze działa, niektóre przyrosty mogą służyć jako prototypy do testów rynkowych i walidacji; inne stają się produktami MVP. Jeszcze inne rozszerzają system o nowe funkcje. Ponadto wczesne i szybkie punkty kontrolne pomagają sprawnie określić, kiedy musisz w razie potrzeby zmienić metodę pracy czy projekt rozwiązania.
Demonstracja rzeczywiście działającego systemu zapewnia lepszą podstawę do podejmowania decyzji niż dokument wymagań lub inna powierzchowna ocena stanu zaawansowania prac. Wczesne włączenie interesariuszy do decyzji dotyczących wykonalności wspiera budowanie zaufania i myślenie systemowe.
Właściciele firm, deweloperzy i klienci ponoszą wspólną odpowiedzialność za gwarancję, że inwestycje w nowe rozwiązania przyniosą korzyści ekonomiczne. Sekwencyjny model deweloperski typu phase-gate został zaprojektowany, aby sprostać temu wyzwaniu. Chociaż doświadczenie pokazuje, że nie zmniejsza on ryzyka zgodnie z zamierzeniami. W rozwoju Lean-Agile punkty integracji (dyktowane iteracyjnym charakterem pracy) zapewniają możliwość wielokrotnej oceny rozwiązania w całym cyklu wytwórczym. Regularna ocena umożliwia efektywne zarządzanie finansowe oraz użyteczność funkcjonalną w pełni spełniająca oczekiwania klientów.
Ograniczanie pracy w danym procesie pomaga interesariuszom zobaczyć jaka jest jej płynność. Trzy składowe tej zasady reprezentują główne sposoby maksymalizacji przepustowości i przyspieszenia dostarczania wartości lub innymi słowy, wdrażania przepływu (flow). Jak mówi przysłowie How do you eat an elephant? One bite at a time.
Zastosowanie tego podejścia przy tworzeniu oprogramowania oznacza ograniczenie zrównoleglenia pracy, złożoności każdego elementu zadania i całkowitej ilości pracy wykonywanej w zadanym czasie. Działanie małymi partiami pozwala na ciągłą weryfikację czy praca zmierza w dobrym kierunku. Celem zasady jest wsparcie w zakresie optymalizacji działania dla osiągnięcia najlepszych wyników.
Przedsiębiorstwa Lean dążą do osiągnięcia stanu ciągłego przepływu, w którym nowe funkcjonalności systemu szybko przechodzą od koncepcji do przychodu. Jak uzyskać taki stan?
Siódma zasada sprzyja współpracy, wymusza jakość i pomaga zespołowi lepiej reagować na niepewność. Zespoły zwinne naturalnie stosują kadencję poprzez iterację. Praca w kadencji zmniejsza złożoność, rozwiązuje niepewność i ugruntowuje w zespole współpracę. Synchronizacja kadencji umożliwia pracownikom pracę w niczym w dobrze naoliwionej maszynie, gdzie informacje z pierwszej ręki wpływają na podejmowanie decyzji.
Kadencja tworzy przewidywalność i zapewnia rytm dla rozwoju. Synchronizacja powoduje jednoczesne zrozumienie, rozwiązanie i integrację wielu perspektyw. Stosowanie kadencji i synchronizacji w rozwoju produktu w połączeniu z okresowym planowaniem ponad domenowym, dostarcza mechanizmy potrzebne do spójnego działania w warunkach braku pewności.
Odblokuj wewnętrzną motywację i uwolnij potencjał pracowników sprawiając, że przywódcy zachowują się bardziej jak trenerzy, a nie jak szefowie działu kontroli. Będzie to możliwe, gdy liderzy spojrzą na zespół z perspektywy coachingu i wsparcia niż myślenia skupionego na kontroli i wydawaniu poleceń.
Liderzy Lean-Agile powinni rozumieć, że kreowanie pomysłów, innowacyjność i zaangażowanie pracowników nie są generalnie motywowane wynagrodzeniem. Takie indywidualne bodźce mogą stworzyć wewnętrzną konkurencję i w dłuższej perspektywie podkopywać współpracę niezbędną do osiągnięcia rezultatu. Zapewnienie autonomii i celu, zminimalizowanie ograniczeń, stworzenie środowiska pełnego inspiracji oraz lepsze zrozumienie roli wynagrodzeń - to są środki do pełniejszego zaangażowania pracowników. Takie podejście przyniesie lepsze rezultaty pracownikom, klientom i samej organizacji.
Zdecentralizuj proces podejmowania decyzji dając zespołom większą autonomię. Większa swoboda pomoże zespołom zyskać na zwinności i działać skuteczniej poprzez dokonywanie świadomych wyborów. Zmniejszenie długości kolejek i podejście ekonomiczne poprzez decentralizację procesu decyzyjnego zapewnia zespołom autonomię, której potrzebują do wykonywania pracy.
Osiągnięcie szybkiego dostarczania wartości wymaga zdecentralizowanego podejmowania decyzji. Takie podejście redukuje opóźnienia, usprawnia przepływ rozwoju produktów, umożliwia szybszą informację zwrotną i tworzy innowacyjne rozwiązania zaprojektowane przez kompetentne osoby.
Liderzy powinni zachować swoje uprawnienia decyzyjne w kwestiach o znaczeniu strategicznym i globalnym, które uzasadniają scentralizowane podejmowanie decyzji. W pozostałych przypadkach powinni umożliwiać zespołom dokonywanie świadomych wyborów. Ponieważ podejmowane są oba rodzaje decyzji, stworzenie rzetelnych ram decyzyjnych jest krytycznym krokiem we wzmocnieniu pozycji pracowników i zapewnieniu szybkiego przepływu wartości.
Obecnie wiele przedsiębiorstw jest zorganizowanych według zasad wypracowanych w ubiegłym wieku. W imię dobrze pojętej wydajności większość z nich skupia się na wiedzy funkcjonalnej. Jednak w erze cyfrowej jedyną trwałą przewagą konkurencyjną jest szybkość z jaką organizacja może odpowiadać na potrzeby klientów za pomocą nowych i innowacyjnych rozwiązań. Takie rozwiązania wymagają współpracy między wszystkimi obszarami organizacji, które realizują własne interesy czy podlegają różnym zależnościom. Elastyczność biznesowa wymaga, aby przedsiębiorstwa zorganizowały się wokół wartości, aby ją dostarczały szybciej. Gdy zmienią się wymagania rynku i klientów, przedsiębiorstwo musi sprawnie i bezproblemowo zreorganizować się wokół nowego przepływu wartości.
Tekst opracowany w oparciu o artykuł ze strony Scaled Agile Framework. SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.