Dziś praca zdalna oznacza pracę z domu, z ulubionej kawiarni, ale także z biura, gdy członkowie zespołu znajdują się w innych miastach, krajach czy kontynentach. W czasach przed pandemią z telepracy w różnym zakresie korzystało 56 proc. firm na świecie - wynika z raportu 2018 Global State of Remote Work. 52 proc. osób spędzało co najmniej jeden dzień w tygodniu poza biurem. Mężczyźni nieco częściej (8 proc.) deklarowali chęć pracy z domu niż kobiety. 71 proc. pracowników zdalnych twierdziło, że jest zadowolonych z pracy, w porównaniu do 55 proc. pracujących z biura.
"Jak motywować zdalne zespoły"
Witajcie w nowej rzeczywistości
Pandemia koronawirusa stworzyła sytuację bez precedensu. Z badania przeprowadzonego wśród 800 firm na świecie wynika, że 88 proc. z nich zachęcało lub wymagało od pracowników pracy z domu. 54 proc. pracowników IBM zadeklarowało, że wyniku pandemii wolałoby na stałe pracować z domu. 75 proc. stwierdziło, że chciałoby mieć możliwość częściowej pracy zdalnej. Jack Dorsey, szef Twitter ogłosił, że daje pracownikom wolną rękę w wyborze sposobu pracy i kto chce może odtąd już zawsze pracować zdalnie.
Marzenie o produktywności
Za pracą z domu przemawiał dotąd zwykle wzrost jej produktywności i brak biurowego rozgardiaszu. W USA główną korzyścią jest oszczędność czasu związana z rezygnacją z dojazdów. Z badania przeprowadzonego przez Flexjob wynika, że 65 proc. zdalnych pracowników deklarowało zauważalny wzrost produktywności, 76 proc. doceniało możliwość lepszej koncentracji.
Badanie na zlecenie Cisco pokazuje, że przy częściowej pracy z domu produktywność rosła o 12 proc. Podobne wnioski przyniosło badanie firmy Polycom, w którym 75 proc. ankietowanych doceniało telepracę za możliwość utrzymania równowagi między pracą a domem.
Nie wszyscy szefowie podzielają jednak entuzjazm telepracowników. Szerokim echem odbiła się decyzja Marissy Mayer, szefowej Yahoo!, która w 2013 roku ogłosiła, że portal kończy z pracą zdalną, aby zwiększyć produktywność i poprawić komunikację w zespole.
Sowy i skowronki
Dla 43 proc. pracowników zdalnych największą korzyścią z pracy zdalnej jej jest elastyczność. Kolejna wartość to możliwość spędzania czasu z rodziną (15 proc.), wynika z ankiety przeprowadzonej przez firmę Buffer, która zatrudnia w trybie zdalnym 85 osób z 15 krajów.
Organizacje na przestrzeni lat testowały różne modele pracy zdalnej, aby przekonać się co się sprawdza. Rozwiązanie dające pracownikom elastyczność w ustalaniu godzin pracy funkcjonuje np. w tworzącej rozwiązania IT firmie Zapier.
Zatrudniając 300 osób z 24 krajów, Zapier jest jedną z 16 proc. firm, w które pracują wyłącznie w trybie zdalnym. Pracownicy mają wolną rękę w ustalaniu godzin pracy, aby dostosować się do domowych obowiązków czy własnego stylu pracy. Jeśli jesteś rannym ptaszkiem i musisz wyprawić dziecko do szkoły, może pracować między 5 a 7 rano, a następnie od 8.30 do 14.30. Gdy odkryjesz w sobie sowę, możesz zaczynać o 10 rano i pracować efektywnie do 15.30. Następnie wrócić do pracy w skupieniu między 22 a 1 w nocy. Jeszcze inni preferują dłuższą pracę w wybrane dni, aby szybciej rozpocząć weekend. Swoimi doświadczeniami pracownicy Zapiera dzielą się na firmowym blogu.
Plusy ujemne
Praca zdalna nie jest dla wszystkich. Dlatego osoby dla których domowe biuro jest źródłem dyskomfortu jako pierwsi odczują jej negatywne strony. Pojawią się pierwsze symptomy zmęczenia, spadku motywacji i zaangażowania. Zmniejszeniu ulegnie produktywność. Dodatkowo dziś praca w domowym biurze, połączona często z opieką nad dziećmi jest nie lada wyzwaniem, któremu towarzyszy stres, troska o zdrowie oraz niepewną przyszłość zawodową.
Badanie Buffer'a przeprowadzone jeszcze przed pandemią pokazuje, że pracownikom zdalnym dokucza zwykle samotność (21 proc.), mają problemy z współpracą i komunikacją (21 proc.) oraz problemy z koncentracją (16 proc.). Z ustaleń firmy Igloo wynika, że nawet 70 proc. pracowników zdalnych czuje się opuszczonych lub niedocenionych.
W czasach kryzysu o 30 proc. rośnie wśród pracowników potrzeba bycia docenionym i zauważonym, wynika z kolei z ustaleń Gartnera. Dlatego fundamentem efektywnej pracy zdalnej jest otrzymywanie informacji zwrotnej. Jeżeli tylko pogarszają się wyniki, konieczna jest szybka reakcja i analiza przyczyn. Inaczej zaangażowanie pracownika spada, a frustracja po obu stronach rośnie. Szczególnie teraz, jak nigdy wcześniej, należy też pamiętać o publicznych podziękowaniach i pochwałach. Zadaniem działów HR i kierowników i liderów jest zdiagnozowanie tego stanu i podjęcie kroków, aby zwiększyć dobrostan pracowników, pomóc utrzymać motywację.
W poszukiwaniu źródeł motywacji
Aby przekonać się od czego zależy efektywność pracowników, Lindsay McGregor i Neel Doshi przeprowadzili w latach 2010-15 szeroko zakrojone badania na grupie 20 tys. osób z 50 dużych firmach na świecie. Wyniki badań oraz eksperymentów opisali w książce of Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation.
Badacze pod lupę wzięli także pracowników zdalnych. Mierząc motywację osób pracujących z domu w porównaniu do załogi biurowej stwierdzili, że praca w domu była dla nich mniej motywująca. Motywacja spadała jeszcze bardziej, gdy ludzie nie mieli wyboru miejsca pracy. Całkowita motywacja spadała wówczas o 17 punktów.
Za spadek motywacji odpowiadają ich zdaniem trzy negatywne czynniki, który intensywność radykalnie rośnie w czasie kryzysu. To presja emocjonalna i ekonomiczna, gdy ludzie martwią się o zawodową przyszłość, stan zdrowia, będąc jednocześnie bombardowani negatywnymi wiadomościami. Trzeci czynnik to rodzaj bezwładu, poczucie braku kontroli, gdy przyszłość jest nieokreślona i nie wiadomo jaką strategię działania przyjąć.
Równocześnie zidentyfikowano trzy czynniki pozytywnie wpływające na motywację i wydajność. To 3P, czyli Play, Purpose, Potential. Zabawa to emocje, które mają związek z kreatywnością i twórczym klimatem. Znajomość c elu pracy jest ważne, bo bez niego pracownicy nie widzą przełożenia swoich działań na oczekiwania klientów czy członków zespołu. Sytuacji tej powinna zapobiec wewnętrzna komunikacja w zespole. Potencjał określa z kolei atmosfera w pracy, efekt bezpośrednich kontaktów z współpracownikami, ich udziału w szkoleniach, wspólnym rozwiązywaniu problemów itd. Sposobem na podtrzymanie twórczego potencjału jest interakcja związana z dzieleniem się wiedzą i wzajemną inspiracją.
Co zrobić, aby zwiększyć zaangażowanie osób pracujących zdalnie? Stworzyć przestrzeń do eksperymentów i rozwiązywania takich problemów, które mają dla nich realne znaczenie - przekonują McGregor i Doshi. Oprócz codziennych obowiązków, pracownicy powinni mierzyć się z nowymi wyzwaniami, które wyzwolą ich kreatywność. Ale spokojnie, bez poczucia presji. Idzie tu zarówno o małe, codzinne ulepszenia w pracy, jak i duże wyzwania np. jak w czasie kryzysu przenieść biznes do sieci. Kiedy pracownicy zdalni nie mieli możliwości eksperymentowania czy szukania odpowiedzi na ważne dla nich zagadnienia motywacja spadała kilka punktów poniżej zera. Gdy jednak taką możliwość otrzymali wyniki eksperymentu były zaskakujące, przynosząc 45 punktowy wzrost motywacji.
Siła domowych rytuałów
Mierząc się z wyzwaniami pracy zdalnej kady może testować rozwiązania, których efektem będzie wzrost satysfakcji, motywacji i produktywności. Sprawdzonym sposobem jest traktowanie pracy z domu analogicznie do pracy biurowej i przestrzeganie znanych rytuałów.
To kwestia utrzymania zwyczajów, wejścia w powtarzalny rytm, który wysyła do mózgu informację: OK, jesteś w domu, ale jesteś w pracy. Poranny prysznic, kawa, śniadanie, ubranie, przygotowanie planu dnia, wyznaczenia przerw. W warunkach domowych ważne jest ustalenie jasnych zasad pracy tak z domownikami i resztą zespołu. Wyzwaniem jest narzucenie dyscypliny, aby trzymać się wyznaczonych godzin pracy, nie odkładać jej na później, aby nie rozlała się na cały dzień. Z badania przeprowadzonego przez firmę Zety wynika, że zadowoleni pracownicy działając według rozpisanego planu, zyskiwali nawet 6 godzin i 15 minut dodatkowego czasu w tygodniu.
Komunikacja i rola informacji zwrotnej
Ostatecznie w pracy chodzi o coś więcej niż tylko wykonanie zadań, w sensie technicznym. Jak zwracają uwagę psychologowie praca to złożona sytuacja społeczna związana z tym co się dzieje w biurze: nieformalną komunikacją, interakcją, sferą gestów i emocji. Biurowa komunikacja przyjmuje inny charakter, gdy potrafimy rozpoznać nastrój współpracownika. Gdy widzimy, że nie ma najlepszego dnia albo pracuje słuchawkach i stanowczym wyrazem twarzy sygnalizuje, że jest zajęty. Tych oczywistych, a często subtelnych sygnałów nie wyślemy ustawiając statusu na Slacku. Pozbawieni tych subtelnych sygnałów i kontekstu pracownicy zdalni nie zrekompensują przez najczęstsze nawet rozmowy wideo.
A ludzie chcą być widoczni. Chcą pokazać, że pracują, są zaangażowani, a przełożeni to widzą i doceniają. Dlatego 60 proc. pracowników zdalnych oczekuje informacji zwrotnej codziennie lub co tydzień. Wśród osób poniżej 30. roku życia taką potrzebę deklaruje 72 proc. osób - wynika z badania PwC.
Dziś menedżerowie muszą zwiększyć swoją wrażliwość, uruchomić dodatkowe pokłady empatii, zwrócić uwagę na osobiste potrzeby ludzi. Liderzy muszą znaleźć czas na regularne nieformalne rozmowy jeden na jednego z pracownikami, aby poznać ich problemy, preferencje związane z pracą czy komunikacją. Fakt, że ktoś pracuje z domu nie oznacza, że faktycznie ma więcej czasu i z równym zaangażowaniem weźmie udział w kolejnej telekonferencji.
Dlatego prowadzona na bieżąco komunikacja wewnętrzna jest priorytetem. Pełni
rolę układu krwionośnego podtrzymującego funkcje życiowe organizacji. W czasie kryzysu trzeba zwiększyć jej intensywność i dostosować do faktycznych potrzeb pracowników.
