Szereg procesów odpowiedzialnych za rozwiązywanie problemów przebiega automatycznie, intuicyjnie lub opiera się o schematy. Jednocześnie znając mechanizmy rządzące podejmowaniem decyzji możemy myśleć precyzyjnie i skutecznie rozwiązywać problemy.
Z tekstu dowiesz się:
Dlaczego Bill Gates należy do najbogatszych ludzi świata? Czy jest ponadprzeciętnie inteligentny? Jest programistycznym geniuszem? Dlatego, że porzucił studia na Harvardzie? A może to szczęśliwy zbieg okoliczności?
Prawda jest nie tylko bardziej złożona, ale bez znajomości faktów trudna do samodzielnej rekonstrukcji. Bill był matematycznie uzdolnionym dzieckiem. Zaangażowane w rozwój swoich dzieci matki kupiły do prywatnego liceum w Seattle terminal oraz prawo korzystania z komputera General Electric. To na nim młody Bill zaczął uczyć się programowania w języku BASIC. Później wraz z kolegami szukał dalszych możliwości programowania, co było możliwe na komputerach firmy CCC w zamian za pomoc w wyszukiwaniu błędów. Bill spędzając każdą wolną chwilę na nauce programowania był prawdopodobnie jednym z niewielu nastolatków na świecie, który przez sześć lat miał dostęp do komputera dużej mocy. W 1972 wraz z Paulem Allenem założył spółkę Traf-O-Data, a w 1975 powstał Microsoft, którego pierwszym produktem w tym samym roku był Altair BASIC. Reszta jest historią.
Szukając odpowiedzi, które wyjaśnią sukces Billa Gatesa czy dzałania innych osób często jesteśmy nieświadomi jak na nasze sądy wpływają czynniki pozornie nieistotne i rzadko zauważalne. Z drugiej strony nie widzimy prawdziwych sił wpływających na naszą reakcję. - Wielu ludzi odnoszących imponujące sukcesy zawdzięcza to łańcuchowi szczęśliwych zdarzeń, o których nie mamy pojęcia. Ważne czynniki sprawcze bywają ukryte, ale nawet wtedy, gdy potężne determinanty sytuacyjne są doskonale widoczne, możemy nie zauważać ich wpływu - uważa psycholog Richard Nisbett.
Niedostrzeganie ważnej roli kontekstu i sytuacji oraz przecenianie znaczenia czynników dyspozycyjnych, czyli zależnych od człowieka jest najbardziej rozpowszechnionym błędem jaki popełniamy. Psycholog społeczny Lee Ross nazwał go podstawowym błędem atrybucji.
Podstawowy błąd atrybucji opisuje skłonność do wyjaśniania zachowania obserwowanych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych takich jak np. cechy charakteru przy jednoczesnym zaniedbywaniu wpływu czynników zewnętrznych i sytuacyjnych. Nie doceniamy lub nie zauważamy ważnych czynników sytuacyjnych, które wywierają silny wpływ na przekonania i zachowanie. Przeceniamy wpływ czynników wewnętrznych i dyspozycyjnych. Łatwiej jest nam przypisać komuś lenistwo niż nieprzygotowanie niż wyjaśnić gorszym dniem albo problemami rodzinnymi. Z kolei, gdy sami jesteśmy w podobnej sytuacji częściej sięgamy po czynniki zewnętrzne niż te, które zależą od nas samych. Innymi słowy, nie chcę przyznać że zadanie przerosło mnie organizacyjnie lub intelektualnie, ale że byłem zmęczony czy nie zajęty innymi sprawami.
Nieustannie wpadamy w pułapki podstawowego błędu atrybucji. Zatrudniamy niekompetentne osoby lub ufamy niewłaściwym ludziom. Dlaczego? Ponieważ nie dostrzegamy czynników sytuacyjnych wpływających na zachowanie danej osoby. Zakładamy, że jej przyszłe zachowanie odzwierciedla przypisywane cechy na podstawie aktualnego zachowania. Aby przewidywanie przyszłego zachowania było zgodne z rzeczywistością obserwacje należy prowadzić przez dłuższy czas i w różnych sytuacjach. Przy takiej ocenie musimy zwracaj uwagę na kontekst, aby precyzyjnie rozpoznać czynniki sytuacyjne wpływające na zachowanie Twoje i innych.
Światowej sławy psycholog Richard Nisbett bada zagadnienia związane z rozwiązywaniem problemów takich jak prawo wielkich liczb, analiza kosztów i korzyści czy przyczynowość i korelacja. Szuka odpowiedzi na pytania jak uczyć innych efektywnego wykorzystywania tej wiedzy w życiu codziennym.
W książce Mindware. Narzędzie skutecznego myślenia Nisbett omawia idee, które możesz stosować w codziennym życiu. Oferuje zestaw narzędzi, które pozwalają efektywniej myśleć i podejmować mądrzejsze decyzje. - Intuicyjne sposoby myślenia o świecie są błędne, ale można je poprawić - uważa. To książka dla każdego managera, który ma ambicje doskonalenia umiejętności krytycznego myślenia, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.
Malcolm Gladwell, autor popularnonaukowych bestsellerów takich jaki Punkt przełomowy, Błysk, czy Poza schematem mówi, że myślicielem, który wywarł na niego największy wpływ jest właśnie Nisbett. - To jemu zawdzięczam swój sposób widzenia świata.
Nisbett jest jak ortopeda i artysta jednocześnie, z wdziękiem potrafi naprostować nasz myślowy szkielet, który - mimo naszych wątpliwości - wymaga korekty. Uważa, że doświadczenie życiowe, zdrowy rozsądek, nawyki myślowe nabywane w szkole, na studiach czy w trakcie zawodowego życia kształtują nasz sposób myślenia o świecie. - Reguły logiki, zasady statystyczne, takie jak prawo wielkich liczb czy regresja do średniej, zasady metodologii naukowej, klasyczne zasady ekonomiczne oraz pojęcia stosowane w teorii decyzji wszystkie one mają wpływ na sposoby, w jakie ludzie myślą o problemach napotykanych w życiu codziennym.
Ufając informacjom z pierwszej ręki zatrudniamy niekompetentnych ludzi. Formułując oceny na podstawie niewystarczających informacji tracimy szansę na zawarcie nowej przyjaźni. Odżywiamy się niezdrowo, bo brakuje nam kompetencji do oceny odkryć naukowych związanych ze zdrowiem.Tracimy pieniądze, bo nie rozumiemy i nie potrafimy stosować pojęć statystycznych, psychologicznych czy pojęć ekonomicznych.
W efekcie część z nas reprezentuje podejście, które nazywa się naiwnym realizmem. Wierzymy, że zmysły są źródłem bezpośredniej wiedzy o świecie. Nie jesteśmy świadomi albo wątpimy, że interpretacja świata i znaczenie zdarzeń zależy w znacznym stopniu od znajdujących się w umyśle schematów i wywoływanych przez nie procesów wnioskowania. Nisbett przekonuje, że duża część wiedzy, nawet na temat zagadnień z którymi mamy do czynienia na gruncie swojej specjalności jest ukryta i niemożliwa do wyartykułowania. Mechanizmy myślenia pełne są sprzeczności. Sprawność w rozumowaniu w jednej dziedzinie nie oznacza, że potrafimy skutecznie przenieść ją do spraw codziennych.
Konsekwencje tych odkryć mają dalekosiężne konsekwencje. Podważono wiarygodność badań opartych na samoopisie procesów umysłowych i przyczyn własnego zachowania. W efekcie zmieniły się techniki pomiaru stosowane w psychologii oraz w pozostałych naukach społecznych i behawioralnych. W konsekwencji oznacza to, że np. dane samoopisowe dotyczące motywów naszego działania mogą być mało wiarygodne. I to nie z powodu skłonności do obrony swojego zachowania, ale ponieważ część życia psychicznego jest dla nas niedostępna.
Czy zadajesz sobie pytanie: skąd wiesz, że się nie mylisz? Nie lubimy pytań, które poddają krytyce nasze kompetencje albo zajmowaną pozycję. Jednak szukanie w sobie źródeł przekonań jest elementem intelektualnej higieny oraz antidotum na naiwny realizm. W praktyce okazuje się, że mamy skłonność, aby uważać się za lepszych od innych, gdy chodzi o ocenę stanu zdrowia, umiejętności przywódcze, etyczne zachowanie i szereg innych kompetencji. Co ciekawe, to osoby z najgorszymi wynikami są bardziej skłonne do przeceniania swoich umiejętności, często oceniając swoje kompetencje nawet na poziomie eksperckim. Mechanizm ten opisuje efekt Dunninga-Kruger.
Psycholodzy David Dunning i Justin Kruger sprawdzili co się dzieje, gdy człowiek musi samodzielnie ocenić swoją umiejętność logicznego myślenia, znajomości gramatyki czy poczucia humoru. Grupa kompetentna w danej dziedzinie oceniła go poprawnie, podczas osoby niekompetentne zawyżały swoją ocenę. Dunning i Kruger wykazali również, że zakres własnej niewiedzy jest dla nas często niewidoczny ponieważ oceniamy siebie z subiektywnego punktu widzenia. Z tej ograniczonej perspektywy łatwo nam uznać się za wykwalifikowanych, kompetentnych i lepszych od innych.
Jednak, aby stwierdzić co naprawdę wiem, a co jest iluzją trzeba przejść dłuższą drogę. Samowiedza, czy opanowanie nowych umiejętności to złożony i rozłożony w czasie proces wymagający determinacji, dyscypliny i gotowości na mierzenie się z trudnościami. Przejście od niewiedzy przebiega w modelu czterech etapów zdobywania kompetencji. Ten uniwersalny proces nauki znany jest także jako cztery fazy uczenia się, matryca uczenia się czy drabina świadomych.
Praktycznym i popularnym w biznesie sposobem pracy nad nawykami, kompetencjami i świadomym rozwojem jest praca w grupie mastermind. Pomysłodawcą tej kolektywnej formy pracy jest Napoleon Hill. Osoby o podobnych kompetencjach spotykają się regularnie i wspólnie pracują nad zawodowymi lub osobistymi wyzwaniami. Celem grupy mastermind jest udzielanie wsparcia jej członkom w oparciu o zbiorową mądrość uczestników. Uczestnicy wchodzą w podwójną rolę: dzieląc się swoim doświadczeniem uczą innych i jednocześnie uczą się od innych członków grupy. Możliwość otrzymania szczerej informacji zwrotnej jest jedną z kluczowych wartości dla uczestnika. Grupa mastermind jest również skuteczną metodą rozwijanie umiejętności związanych z krytycznym myśleniem i nauką formułowania ocen pozbawionych subiektywnej perspektywy.
W wielu poważnych prognozach dotyczących najważniejszych kompetencji XXI wieku w biznesie od lat wymienia się grupę umiejętności związanych z racjonalnym myśleniem. Tak jest również w najnowszym raporcie The Future of Jobs 2020 opublikowanym przez World Economic Forum. Krytyczne myślenie, rozwiązywanie problemów analiza, rozwiązywanie złożonych problemów, kreatywność, pomysłowość, wnioskowanie, umiejętność aktywnego uczenia się to kompetencje znajdujące się na liście najważniejszych umiejętności, które zyskają na znaczeniu do roku 2025. Zapotrzebowanie na umiejętności związane z racjonalnym myśleniem to efekt dynamicznych zmian na rynku pracy, który zmienia się pod wpływem automatyzacji, ale też zmian wywołanych przez pandemię COVID-19. Co drugi pracownik będzie musiał przekwalifikować się do 2025 roku.
Idąc tropem błędów odkrytych w danych samoopisowych Richard Nisbett zastanawiał się nad trafnością naszych wniosków w życiu codziennym. Odkrył, że duże grupy ludzkich sądów i ocen są błędne. Wnioski często naruszają zasady statystyki, ekonomii czy logiki. Z jego badań wynika, że np. mieszkańcy Azji Wschodniej i ludzie Zachodu często formułują wnioski o świecie w inny sposób.
Nisbett pokazuje, że badania psychologiczne zaowocowały trzema ważnymi odkryciami dotyczącymi działania umysłu.
1. Nasze rozumienie świata jest konstruktem
Spostrzeżenia, sądy i przekonania są wnioskiem lub interpretacją, a nie bezpośrednimi odczytami rzeczywistości. Sądy dotyczące osób, sytuacji czy świata opierają się na przechowywanej wiedzy i na ukrytych procesach poznawczych. Znajomość tego stanu rzeczy powinna chronić przed nadmierną pewnością w formułowaniu ocen. Poglądy innych ludzi mogą być bardziej trafne niż podpowiada nam intuicja.
2. Myślenie i zachowanie zależy od kontekstu
Czynniki dyspozycyjne takie jak cechy, postawy czy zdolności mają dużo mniejsze znaczenie w ocenie działania innych osób niż przypuszczamy. Schematy wpływają na nasze interpretacje. Pomagają zrozumieć świat, ale też prowadzą do problemów. Do pewnego stopnia można jednak przezwyciężyć ów podstawowy błąd atrybucji rozpoznając czy sądy, które wypowiadasz lub słyszysz są oparte o stereotypy. Incydentalne bodźce mogą wpływać tak na nasze sądy jak i na czyjeś zachowanie. Musimy być świadomi roli heurystyk w formułowaniu ocen
3. Rola nieświadomego umysłu jest większa niż sądzisz
Nieświadomy umysł rejestruje więcej informacji z otoczenia niż mogłaby zauważyć nasza świadomość. Część najważniejszych czynników wpływających na nasze spostrzeżenia i zachowanie pozostaje ukryta. Nie mamy bezpośredniego dostępu do procesów psychicznych, które wytwarzają spostrzeżenia, przekonania i zachowanie. Ale uwaga! Nieświadomość jest równie racjonalna jak świadomy umysł. Potrafi rozwiązywać problemy, z którymi świadomy umysł nie potrafi sobie poradzić.
- Myślenie jest trudne. Myślenie o niektórych problemach jest tak trudne, że może rozboleć głowa Cię głowa od samego myślenia o myśleniu o nich - mówi w swoim stylu Daniel C. Dennett, jeden z najwybitniejszych filozofów umysłu.
Dlaczego tak jest? Z pomocą przychodzi neuropsycholog Marcel Kinsbourne, który uważa, że kiedy myślenie przychodzi nam z trudem to jest tak dlatego, że kamienista ścieżka prawdy rywalizuje z uwodzicielskimi, łatwiejszymi ścieżkami, które okazują się ślepymi zaułkami. Czym są uwodzicielskie ścieżki? To błędy poznawcze, stereotypy, myślenie szybkie, intuicyjne bez rygoru intelektualnego albo bez umiejętnego stosowania odpowiednich narzędzi.
Potrzebujemy schematów, żeby interpretować obiekty, które napotykamy oraz sytuacje w jakich się znajdujemy. Przykład: który huragan zabija więcej ludzi? Czy ten, który nazwano Hazel, czy ten, któremu nadano imię Horace? Wydaje się, że to bez różnicy. Jakie znaczenie może mieć imię? Okazuje się jednak, że Hazel zabije dużo więcej osób. Huragany noszące żeńskie imiona nie wydają się tak niebezpieczne, jak huragany o imionach męskich, a co za tym idzie ludzie podejmują mniej środków ostrożności - tłumaczy Nisbett.
Na nasze oczekiwania wpływ mają również stereotypy oraz własne nastawienie do sytuacji. Dan Ariely mówi, że stereotypy to skróty w naszej niekończącej się próbie zrozumienia otoczenia. I tak np. jeśli ktoś jest starszy to może potrzebować pomocy przy nowych technologiach, a jeśli ktoś jest studentem Harvardu to pewnie będzie inteligentny. W jakim stopniu na moją reakcję w danej sytuacji wpływają wcześniejsze oczekiwania programowane przez stereotypowe widzenie świata. Spotykając muzyka na dworcu lub na ulicy założysz raczej, że ktoś uczynił z tej aktywności pomysł na życie, albo dorabia po godzinach. Nie będziesz od razu podejrzewać, że przygodny muzyk to muzyczny geniusz. Przeprowadzono eksperyment w którym udział wziął wybitny skrzypek Joshua Bell grający na skrzypcach za 3 mln dolarów. Miał on pokazać w jakim stopniu na ludzką reakcję wpływają wcześniejsze przekonania. Jak sądzisz jak wiele osób, które mijały Bella spostrzegło jego muzyczny talent? W barze chętniej zamawiasz colę czy pepsi? A gdy nie wiesz której szklance jest pepsi a w której cola, to jak sądzisz, który napój mógłby Ci smakować bardziej? Tu znajdziesz odpowiedź.
Tak jak kowal do pracy potrzebuje narzędzi tak samo my potrzebujemy ich do myślenia. Kowale są jednak wyjątkowi, bo tworzą własne narzędzia. Niektóre są bardzo zaawansowane i korzysta z nich np. matematyka, ale przydatne są w życiu każdego z nas to np. rachunek prawdopodobieństwa.
Czerwoną lampką, która powinna zapalić się w Twojej głowie niech będzie jednak powiedzenie: gdy masz tylko młotek, wszystko dookoła wygląda jak gwóźdź - ostrzega Dennett w książce Dźwignie wyobraźni i inne narzędzia myślenia. Rzecz w tym, aby podręcznym zestawie takich narzędzi było tyle, aby można zastosować je w zależności od potrzeb.
Istnieje szereg innych prostych, ale bardzo skutecznych narzędzi myślenia, które związane są z językiem, a zatem ze sposobem w jaki definiujemy zagadnienia. Są to np. etykiety, przykłady, analogie i metafory, rusztowania czy tzw. dźwignie wyobraźni. Dźwignie wyobraźni to pomysł własny Dennetta, który rozumie pod nimi eksperymenty myślowe. Dennett zachęca także do stawiania sobie pytania: czy dobrze sam coś rozumiem? Dlatego pyta zawsze sam siebie: jeśli nie potrafię czegoś wytłumaczyć grupie bystrych studentów, to sam tak naprawdę tego nie rozumiem? To przeświadczenie ukształtowało wszystko co napisał, a chociaż pisze o złożonych zagadnieniach jego książki sprzedają się świetnie.
Większość decyzji, które podejmujemy to efekt pracy naszego szybkiego i intuicyjnego umysłu. Twój umysł działa szybko i bezwiednie oraz jak już napisałem lubi schematy. Odpowiada za wszystko co zautomatyzowane, np. prowadzenie samochodu, ale też za myślenie odwołujące się do stereotypów. Rzadko kiedy przydaje się, gdy podjęcie decyzji wymaga złożonej analizy. Wyjątkiem będą tu zadania z którym mierzą się eksperci i mogą polegać na swojej intuicji i bogatym zawodowym doświadczeniu.
Ludzkim myśleniem rządzą dwa systemy: system 1 i system 2. System 1 to właśnie ta nieświadoma i intuicyjna część. Jest bardziej wpływowy niż się nam wydaje i on stoi za naszymi wyborami i osądami. Problem pojawia się, gdy pozwalamy mu podejmować decyzje, którymi powinien zająć się System 2. To logiczna część umysłu, która powoli analizuje problem, aby znaleźć racjonalną odpowiedź. System 2 jest świadomy, wolny i analityczny. Jego praca jest nie tylko czasochłonna, ale i kosztochłonna.
Pokazując działanie dwóch systemów Daniel Kahneman podważył model racjonalności ludzkich sądów i decyzji. Koncepcję dwóch systemów myślenia i opisy licznych eksperymentów przedstawił w głośnej książce Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.
Jak zatem możesz poradzić sobie w sytuacji, gdy mierzysz się ze złożonym problemem? Jak nie popełnić błędu, gdy podejmowaniu decyzji towarzyszą emocje i presja czasu?
Dwóch socjologów, Kepner i Tregoe uważnie obserwowali jak ludzie podejmują decyzje, zarówno te błędne jak i trafne. Ich ustalenia stały się podstawą metody racjonalnego myślenia, którą postanowili wykorzystać do efektywnego zarządzania organizacjami. Metoda Kepner-Tregoe (KT) została zbudowana w oparciu o założenie, że ludzi można nauczyć krytycznego i racjonalnego myślenia, a także podejmowania właściwych decyzji. To technika zadawania właściwych pytań we ustalonej kolejności. To właśnie z metody Kepner-Tregoe korzystała NASA w trakcie misji Apollo 13, gdy doszło do wybuchu zbiornika płynnego tlenu i uszkodzenia instalacji produkującej energię. Pozbawiona zasilania załoga musiała skazana była na problemy z ogrzewaniem, brak wody pitnej, a przede wszystkim nie działał system usuwający dwutlenek węgla.
Fot. NASA
Czym jest metoda Kepner-Tregoe? To uporządkowany i logiczny proces gromadzenia, organizowania i analizowania informacji w trakcie podejmowania decyzji i oceny ryzyka. Zbudowana jest z 4 etapów. Każdemu towarzyszy znalezienie odpowiedzi na kluczowe pytania.
Jej stosowanie umożliwia osiągać powtarzalne rezultaty i zwiększać efektywność działań. W rezultacie skraca się czas rozwiązania problemów oraz jego koszt. Z metod KT korzystają takiej firmy Cisco Systems, Dell, Boeing, HP, Oracle, IBM.
Jaki jest najpopularniejszy kolor auta, którym jeżdżą kobiety? Czy osoby, które cenisz pracują częściej na pecetach czy komputerach firmy Apple? Jakie zwierzęta zabijają najwięcej ludzi na świecie? Pomyśl przez chwilę jakiej odpowiedzi udzielisz i zastanów się dlaczego?
Za sposób w jaki podejmujemy decyzje odpowiadają heurystyki. To uproszczone reguły wnioskowania, które podpowiadają rozwiązanie problemu. Heurystyka jest jak miecz obosieczny. Często pomocna, jednocześnie wyprowadza na manowce, bo posługujemy się nią w sposób nieświadomy.
Jedną z najczęściej używanych jest heurystyka dostępności. To uproszczona metoda wnioskowania polegająca na przypisywaniu większego prawdopodobieństwa zdarzeniom, które łatwiej przywołać w pamięci. Heurystyka dostępności jest ściśle spleciona z wyrazistością. Łatwiej jest zauważyć, przypomnieć sobie znane wydarzenia, fakty czy osoby, które znamy z własnego doświadczenia lub obecności w mediach. Rzeczy te są zwykle bardziej nacechowane emocjonalnie. To ona odpowiada za sytuację, gdy szukasz odpowiedzi na postawione na wstępie tego paragrafu pytania.
Heurystyki zostały zbadane przez Amosa Tversky'ego i Daniela Kahnemana i przedstawione szerokiej publiczności w książce Pułapki myślenia w 2011 roku.
Inny przykład. W trakcie eksperymentu zapytano uczestników jakie jest częstszy powód śmierci ludzi: zabójstwo,, astma czy samobójstwo? Zabójstwo jest bardziej reprezentatywnym przypadkiem śmierci niż astma czy samobójstwo, dlatego wydaje się bardziej prawdopodobną przyczyną zgonów niż astma lub samobójstwo. I rzeczywiście, zabójstwo jest częstszą przyczyną śmierci niż astma, ale np. w USA każdego roku w wyniku samobójstwa umiera dwa razy więcej osób niż wskutek zabójstw. Łatwiej przypomnieć sobie przypadki śmierci na skutek trzęsienia ziemi niż zgony spowodowane przez astmę. To przykład heurystyki reprezentatywności, która bazuje na ocenie podobieństwa. Zdarzenia są oceniane jako bardziej prawdopodobne, jeśli przypominają prototyp danego zdarzenia, niż wówczas, gdy podobieństwo jest mniejsze.
Z kolei heurystyka wysiłku skłania nas do założenia, że przedsięwzięcia, które pochłonęły mnóstwo czasu lub pieniędzy, są bardziej wartościowe niż te, które nie były tak kosztowne ani czasochłonne. W przypadku heurystyki afektu decyzje czy oceny wynikają bezpośrednio z sympatii i antypatii bez głębszego namysłu.
Heurystyki dotyczące sądów działają często w ten sposób, że jedno pytanie zastępują drugim. Heurystyki działają w dużej mierze automatycznie i często nieświadomie, co oznacza, że trudno się dowiedzieć, jak silny może być ich wpływ. Wiedza na ich temat pozwala nam jednak rozważyć możliwość, że w danej sytuacji pozwoliliśmy, by zwiodły nas na manowce.
Oto anegdota o dwóch mnichach. Pierwszy zapytał swojego przeora, czy wolno mu palić, kiedy się modli. Zniesmaczony przeor odparł. - Oczywiście, że nie, to graniczy ze świętokradztwem! Drugi mnich zapytał przeora, czy wolno mu się modlić, kiedy pali? - Oczywiście. Bóg pragnie, byśmy zwracali się do niego w każdym momencie – odrzekł przeor.
Powyższą przypowieść przywołuje Richard Nisbett i wyjaśnia ją tak: na ocenę zdarzeń wpływają nie tylko schematy, które aktywizują się w określonych sytuacjach, ale także sposób sformułowania (framing) dokonywanych przez nas ocen. Jednym z jego aspektów jest kolejność, w jakiej docierają do nas różne informacje. Drugi mnich doskonale zdawał sobie sprawę z doniosłej roli kolejności podania informacji, kiedy formułował swoją prośbę.
W przytoczonej historii mamy do czynienia z efektem ram interpretacyjnych: sposób przedstawienia informacji ale też dobór słów ma wpływ na ich odbiór i powstałe w efekcie emocje. O subtelnym wpływie słów na ludzkie zachowanie przekonali się uczestnicy eksperymentu Florydy.
Przeczytaj teraz uważnie dwa zdania:
Jak reagujesz na zdanie pierwsze, a jak na drugie? Z logicznego punktu widzenia zdania niosą tę samą informację, ale sposób przedstawienia informacji ma wpływ na jej odbiór. Podobnie jak wyrażenie: wędliny w 90 proc. wolne od tłuszczu wydają się zdrowsze niż wędliny w których zawartość tłuszczu wynosi 10 proc. - Rzeczy, których nie zauważasz nie istnieją - ostrzega Kahneman.
Intuicja lub przeczucie wyrażone w angielskim sformułowaniu gut feeling to nie przenośnia, ale biologiczna rzeczywistość. Doczekała się naukowego wyjaśnienia. Jesteśmy skłonni wątpić, że nasze decyzje zależą od kondycji ciała czy pory dnia, gdy jesteśmy przed obiadem lub po nim. Okazuje się, że stan flory bakteryjnej jelit ma znaczenie nie tylko dla zdrowia fizycznego, ale także psychicznego człowieka. Wpływa również na podejmowanie decyzji. Psycholodzy odkryli, że tuż po posiłku izraelscy sędziowie w 66 proc. wypadków przychylali się do wniosku o zwolnienie warunkowe. Gdy sprawa była rozpatrywana tuż przed obiadem, to szanse na pozytywną decyzję były zerowe - wyniki tego eksperymentu przytacza Richard Nisbett. Pisze także, że jeśli zależy Ci, aby osoba, którą poznasz uznała Cię za osobę ciepłą i serdeczną, podaj mu kubek kawy na powitanie.
Intuicja jest zdolnością do szybkiego wglądu i odwołania się do osobistej wiedzy. Okazuje się jednak, że ma również wiele wspólnego z odbiorem sygnałów ze strony jelit, z tzw. przeczuciem trzewnym. - Ciekawe, że osoby, które chętnie korzystają z intuicji mają wrażenie, że rzadko ich zawodzi. Czyżby jelita były aż tak inteligentne? - pyta dr Emeran Mayer w książce Twój drugi mózg. Komunikacja umysł–jelita. Okazuje się, że mózg przez całe życie zapamiętuje zdarzenia mające związki emocjonalne z odczuciami trzewnymi i wydarzeniami w świecie wewnętrznym i zewnętrznym człowieka. Powstaje w efekcie olbrzymi magazyn wiedzy opartej na doświadczeniu, która nie jest uświadomiona i do której człowiek sięga nieświadomie.