Projekt to gra w jednej orkiestrze

Zarządzanie projektem można porównać do przewodzenia ekspedycji, gdzie zaangażowanie i współpraca uczestników decydują o jej powodzeniu. Projekt z definicji jest unikatowy, odkrywa nieznane dotychczas terytoria. Dlatego przed graczami (tak nazywa interesariuszy Martin Price, autor książki „The Single Minded Project”) stawiane są dodatkowe wymagania. Oprócz wiedzy eksperckiej, krytyczne są umiejętności społeczne, takie jak dojrzałość emocjonalna czy polityczna wrażliwość. Gracze wytyczają kierunki dla projektu oraz tworzą tymczasową, dostosowaną do sytuacji organizację. Gotowy proces, czy metodyka mają tu niewiele do zaoferowania, w przeciwieństwie do myślenia, przywództwa oraz indywidualnego wkładu każdego z uczestników projektu. Dlatego każdy projekt potrzebuje zarówno kompetencji eksperckich jak i społecznych.

Krytyczne czynniki sukcesu

Wracając do wyników wcześniej zacytowanego badania, to właśnie umiejętności społeczne zajmują pierwsze miejsca na liście krytycznych czynników sukcesu projektu. Na najwyższym podium od kilku lat jest wsparcie kadry zarządzającej, zarówno finansowe jak i emocjonalne. Sponsor nie tylko finansuje projekt, ale również (albo przede wszystkim!) jest jego ambasadorem, bo przecież to jemu najbardziej zależy na sukcesie. Kolejnym krytycznym czynnikiem, który od wielu lat znajduje się wśród trzech pierwszych miejsc, jest zaangażowanie użytkownika. Chodzi zarówno o etap zbierania wymagań jak i podejmowania decyzji w trakcie trwania projektu. Ku mojemu zadowoleniu na drugim miejscu w ostatnim badaniu znalazła się dojrzałość emocjonalna, którą definiuje się jako zbiór zachowań dotyczących współpracy zespołowej. Sukces projektu w dużej mierze zależy od morale zespołu, wzajemnego zaufania i wsparcia. Dzisiejsze projekty wymagają od wszystkich graczy, włączając kierownictwo wyższego szczebla i klienta, najwyższego poziomu współpracy, niczym grania w jednej orkiestrze, a to dla wielu organizacji oznacza zmianę sposobu myślenia.

Oprócz kompetencji i chęci uczestników projektu niezwykle ważne dla jego sukcesu jest otoczenie, w którym funkcjonuje. Zarządzanie projektami w dużej mierze zależy od kultury organizacji. Wzorce przedsiębiorczych, często ryzykownych zachowań, wspólne wartości, dialog, przywództwo, determinacja, kompromis, adaptacyjność, zaangażowanie i współpraca to niezbędne i niezwykle ważne cechy „reżimu projektowego”. Tak Martin Price, nazywa organizację projektową, czyli „ tymczasową, często skupiającą ludzi pracujących w różnych miejscach, organizację, mieszankę różnych interesów, preferencji i pojedynczych uczestników (tzw. graczy)”.

Projekt, w odróżnieniu od procesu, to często sytuacje, których nie da się przewidzieć. Dlatego też od wszystkich jego uczestników wymagana jest umiejętna komunikacja w podejściu do problemów, niepewności, niejasności i niezgodności. Projekt to szereg decyzji do podjęcia, których trafność w dużej mierze będzie zależała od zaangażowania poszczególnych graczy oraz dojrzałości organizacji.

Osiem istotnych zachowań, które wpływają na projekt

Nawiązując do 7 nawyków skutecznego działania Covey’a, Martin Price zdefiniował 8 istotnych zachowań, które wpływają na sukces projektu.

1. Gotowość i poszukiwanie rozwiązań

Graczy cechuje ciekawość i wytrwałość w budowaniu relacji, poszukiwaniu wspólnych wartości i rozwiązań w drodze do osiągnięcia celu.

Przykłady: głos każdego uczestnika projektu jest słyszany i doceniany, informacja na temat postępu jest jawna i regularna, niezbędne procedury i standardy są dostępne, istnieje świadomość złożoności socjo-politycznej i jej wpływu na projekt, doceniany jest profesjonalizm, konflikty są rozwiązywane.

2. Kompetencje i umiejętności

Oczekiwania w stosunku do innych uczestników jak i siebie samego są wysokie. Gracze projektu posiadają niezbędne kompetencje, a mentoring zarówno formalny jak i nieformalny jest standardem. To umiejętności nadają status i są celebrowane.

Przykłady: uczestnicy dobierani są wg. kompetencji, umożliwia im się ciągły rozwój, tworzą się społeczności obszarowe (ang: „communities of practice”) zapewniając rozwój nowych umiejętności, kierownicy projektu posiadają uprawnienia do zarządzania projektem.

3. Kolektywne myślenie

Chęci i kolektywny wysiłek wpływają na rezultaty w projekcie. Dialog jest podstawą wyboru co i w jaki sposób powinno być wykonane.

Przykłady: spotkania są efektywne i odbywają się w atmosferze zaufania i otwartości, oczekuje się aktywnego słuchania, poziom zaangażowania społecznego grupy jest wysoki, przewodzenie jest wszechobecną odpowiedzialnością (zwinne organizacje nie rozwijają wyłącznie grupy liderów, ale dbają, żeby każdy w organizacji był liderem), dojrzały, otwarty i szczery dialog jest podstawą współpracy, a regularna dyskusja kluczowym narzędziem do osiągnięcia sukcesu.

4. Adaptacja

Organizacja jest elastyczna dzięki czemu z łatwością wdraża zmiany zarówno na poziomie projektu jak i organizacji. Uczestnicy projektu są otwarci na zamiany.

Przykłady: organizacja jest zwinna (agile), postęp jest regularnie mierzony i przeglądany, poprawki są szybko wdrażane, przeplanowanie jest częścią procesu, krytyczne myślenie jest pożądane, gardzi się zaślepieniem, ryzyko jest zarządzane, a refleksja wpiera zmianę.

5. Społeczne zaangażowanie

Trwałe rezultaty to produkty zaangażowania społecznego. Pomysły i rozwiązania powstają kiedy grupa dzieli się swoimi doświadczeniami i umiejętnościami. Społeczne zaangażowanie jest fundamentem współpracy.

Przykłady: integracja i społeczne zaangażowanie jest doceniane, uczestnicy znają siebie nawzajem, gracze porzucają swoje indywidualne opinie w interesie wspólnych celów.

6. Przywództwo, wskazywanie kierunku

Generowanie i wdrażanie pomysłów jest uzależnione od tego jak chętnie i szybko uczestnicy wchodzą w rolę liderów. Zwinne organizacje dbają o to, aby każdy był liderem. Zarówno zarządzanie jak i przewodzenie są niezbędne w zarządzaniu projektami.

Przykłady: prędkość dostarczania jest kontrolowana, wszechobecne przywództwo upełnomocnia uczestników projektu na każdym poziomie, organizacja inwestuje w rozwój umiejętności przywódczych, samozarządzanie jest na porządku dziennym.

7. Partnerstwo w osiąganiu celu

Większość rezultatów w projekcie to efekt pracy zespołowej.

Przykłady: współpraca jest możliwa dzięki głębokim relacjom zbudowanym na gruncie społecznego zaangażowania, koalicja bierze na siebie zarówno korzyści jak i straty wspólnego przedsięwzięcia, relacje z podwykonawcami są partnerskie i zbudowane na fundamencie szczerości i uczciwości.

8. Ciągłe doskonalenie

Doskonalenie tego co jest do wykonania i jak jest wykonywane zwiększa dojrzałość. Praktyka ciągłego doskonalenia jest dowodem, że organizacja osiągnęła wysoki poziom dojrzałości.

Przykłady: pomysły są pielęgnowane zanim przyniosą oczekiwaną poprawę, innowacje są wspierane i stanowią przewagę konkurencyjną, spontaniczność, cierpliwość oraz szczęśliwy traf są zapalnikiem użytecznych innowacji, połączenie gorliwości z szybkością maksymalizuje prędkość dostarczania rezultatów w projekcie.

Podsumowując, zanim zaczniemy zmieniać metodykę, zachęcam do refleksji i do zastanowienia się, czy to właśnie aspekty społeczne i organizacyjne nie są główną przyczyną porażek w naszych projektach.  Projekty robią ludzie, z ludźmi i dla ludzi. Chociaż efektywne procesy i systemy są ważne, to nie zastąpią one dojrzałego, otwartego, a często duchowego dialogu pomiędzy graczami. Bo projekt to sztuka, niczym gra w jednej orkiestrze.