Skuteczna Strategia People Managementu

Jako manager musi poinformować swoich podwładnych o zmianach organizacyjnych wpływających na funkcjonowanie całego zespołu. Zastanawia się jakiś słów użyć, jak zakomunikować decyzje zarządu tak żeby zmotywować pracowników. Wyobraża sobie reakcje ludzi, Jola pewnie będzie kiwać głową, Krzysiek zada dużo pytań, Kuba nie odezwie się na spotkaniu, za to potem napisze co myśli na komunikatorze. Za to Anka pewnie będzie mieć zdziwiona i smutną minę. To zdolna programistka, mocny członek zespołu, która po kilku latach aktywnej pracy coraz częściej wykazuje niechęć do współpracy i niestety ma destrukcyjny wpływ na innych członków zespołu.

Zapaliło się światło czerwone na skrzyżowaniu, nasz Jurek może na chwilę zdjąć ręce nieświadomie mocno zaciśnięte na kierownicy i zrobić parę ruchów ścierpniętym karkiem. Przypomniał sobie ostanie spotkanie z znajomymi z branży, ze względu na nieformalną atmosferę jasno wyrażali swoje zdanie. Nasz manager opowiedział im o pracownicy, która wyraźnie źle wpływa na zespół. Usłyszał następujące wskazówki:

Zwolnienie pracownika

Od razu zwolnić ze względu na negatywny wpływ na zespół i na Twój czas. Nie warto starać utrzymać negatywnego pracownika, pewnie ona już sama myśli o odejściu, albo zmianie firmy, prawdopodobnie pracuje mniej efektywnie albo w cale, a dodatkowo pewnie w czasie przerw czy na chatach dzieli się krytycznymi uwagami czy ironicznymi opiniami z innymi. Będziesz mieć z nią trudności przy każdej nowej decyzji. Cały zespół demotywuje się z jej powodu, nie ma co tracić czasu ani inwestować więcej uwagi. Bądź asertywny, nie daj jej już wychodzić poza granice. Na pewno poświęciłeś jej już dużo czasu, dałeś szansę a nie skorzystała a inni to widzą i czekają na Twoją decyzję.

Bilans zysków i strat

Zastanów się nad wartością merytoryczną i socjalną danego pracownika dla zespołu i organizacji oraz oszacuj potencjalny negatywny wpływ. Warto poprosić HRy czy team leadera żeby Cię wparł w tej analizie. Można posłużyć się techniką SWOT służąca do porządkowania i analizy informacji, zainspirować się testami rekrutacyjnymi dotyczącymi m.in. umiejętności technicznych, cech charakteru, relacji z innymi ludźmi, poziomu empatii, obowiązkowości, kreatywności, systemu wartości, itp. Jeśli oceniana osoba ma rzadkie kompetencje, dużą wiedzę, wcześniej była cenionym pracownikiem może zaproponować jej zmianę stanowiska czy zespołu. Na pewno trzeba jednak porozmawiać z nią i ustalić precyzyjne warunki dalszej współpracy. Warto też przemyśleć czy nie zacząć szkolić innego pracownika w jej zakresie obowiązków czy umiejętności.

Feedback zespołu 

Warto zebrać opinie innych członków zespołu, w celu szerszego spojrzenia na sytuację. Zawsze trzeba wziąć pod uwagę, że możesz się mylić w stosunku do tego pracownika. Proponuję Ci wykorzystać następujące metody np. zorganizowanie spotkanie retrospektywnego, wykorzystanie technik zachęcających wszystkich do aktywnych interakcji np. Liberating Structures. Nie zapominaj też o nieformalnych rozmowach, spotkaniach, które są bardzo cenne, np. wspólny obiad, kawa czy wieczorne wyjście. Najprawdopodobniej bliscy współpracownicy znają możliwe przyczyny trudnych zachowani i reakcji danej osoby. Możliwe też, że atmosfera całego zespołu wymaga pracy, że inni członkowie też mierzą się z podobnymi trudnościami np. stawiane są im niejasne cele, są konflikty w zespole, nieodpowiednie rozłożenie obowiązków, brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego itp.

Rozmowa prywatna

Postaraj się umówić na prywatną rozmowę z panią Anią albo wybierz kto ma z nią porozmawiać, Anka może nie mieć zaufania do Ciebie. Wyraźcie Wasze obserwacje dotyczące braku współpracy w zespole i zapytajcie, czy są jakieś problemy, które przeszkadzają jej w efektywnej współpracy. Posłuchajcie uważnie i postarajcie się zrozumieć inny punkt widzenia. Możliwe, że nie jest świadoma wysyłania negatywnych sygnałów, wydarzyło się w jej życiu zawodowym czy prywatnym coś co wpłynęło na jej poczucie dobrostanu (ciało, emocje, duchowość, umysł). Zadając pytania metodą 5 whys możecie zbliżyć się do źródła problemów np. brak snu, duże wymagania i silny stres, mało czasu na pracę głęboką, ograniczone perspektywy rozwoju itp. Zapewnijcie ją o prywatności rozmowy i chęci rozwiązania przyczyny trudności.

Okres naprawczy 

Zdefiniuj okres na zmiany naprawcze. Poszukaj sojuszników w zespole i wspólnie opracujcie plan poprawiający sytuację w zespole. Może Pani Ania też będzie chciała włączyć się w te działania. Zacznijcie od przygotowania anonimowej ankiety o różnych aspektach Waszej pracy, np. poprzez pytanie: „Co robimy dobrze?”, „Co robić dalej?”, „Co trzeba przestać?” żeby była dobra atmosfera i satysfakcjonujące wyniki. Ustalcie kontrakt zespołu uwzględniający: gdzie i kiedy wyraża się opinie w zespole, w jakiej formie pracujecie, w jakich godzinach, ile dni z biura, czy zdalnie włączacie kamery żeby było widać reakcje, jak często organizujecie integracje, jaki dzielimy się zadaniami, czy rotujecie w zespole itd. Wprowadźcie spotkania 1:1 między pracownikami i podwładnymi żeby była możliwość regularnej wymiany zdań. Stwórz przestrzeń do dzielenia się pomysłami np. wspólna tablica zespołu czy wirtualna tablica używane w trakcie spotkań zdalnych na której każdy może coś dodać.

Pomysły od kolegów i koleżanek przypominają się stopniowo Jurkowi. Zastanawia się od których kroków zacząć, co może dzisiaj zrobić, aby poprawić sytuację i zapewnić harmonię w zespole. W miarę jak samochód zbliża się do miejsca pracy, jego napięcie powoli spada i pojawia się energia do działania.

Wchodzi do biurowca, widzi uśmiechniętą Panią w recepcji, i myśli, że to będzie dobry dzień. Wita się po przyjściu z każdym pracownikiem, zwołuje krótkie spotkanie poranne żeby omówić plany na ten tydzień i znaleźć osoby, które pomogą zorganizować warsztaty integracyjne w kolejnym miesiącu oraz ogłasza inicjatywę nagradzającą pozytywne zachowania w zespole i postępy. Nawet na twarzy Anki widać zainteresowanie i niedowierzanie. Zaprosi ją na spotkanie po południu żeby zrozumieć czym się kieruje w swoim postepowaniu. Jurek szybko zrozumiał, że dalszy rozwój zespołu zależy od jego otwartej postawy i dbałości o ludzi.

Nasz manager jest w mniejszości bo tylko 4/10 managerów czuje się przygotowanych do dbania o dobrostan pracowników (raport Deloitte z 2023), tylko co 2 sprawdza, jak czują się pracownicy, tylko co 3 moderuje zdrowe zachowania. 70% managerów twierdzi, że przeszkody organizacyjne uniemożliwiają im robienie więcej na rzecz dobrego samopoczucia członków zespołu (badania cytowane przez Human Power).