Czego liderzy technologii mogą nauczyć się od Rafała Brzoski i Marcina Kuśmierza?

Rafał Brzoska patrzy na przywództwo przez pryzmat priorytetów, tempa i egzekucji. Interesuje go moment, w którym firma przestaje reagować na rynek, a zaczyna go wyprzedzać. Marcin Kuśmierz opowiada o organizacji jako o systemie zaufania, decyzyjności i kultury, w którym transformacja nie może być jedynie decyzją prezesa.

Te dwie perspektywy nie konkurują ze sobą. One się uzupełniają, bo współczesny lider technologii musi być jednocześnie czujnym strategiem i architektem środowiska, w którym inni mogą podejmować dobre decyzje.

Przywództwo technologiczne: dlaczego sukces może spowolnić firmę?

Największym ryzykiem dojrzałej firmy technologicznej nie zawsze jest konkurencja. Często groźniejszy okazuje się własny sukces, bo daje organizacji poczucie, że skoro dotychczasowy model działał, to będzie działał dalej. Historia rynku zna zbyt wiele przykładów firm, które nie przegrały, bo za późno uznały, że świat wokół nich zmienił reguły gry.

W wystąpieniu Rafała Brzoski ten motyw wraca jak ostrzeżenie przed samozadowoleniem. Droga InPostu nie była liniowa: od ulotek, przez listy, po paczki i automaty paczkowe. Każdy kolejny ruch wymagał porzucenia wygodnej pozycji i wejścia w obszar, w którym biznesplan szybko zderzał się z rzeczywistością. Kiedy pierwsze założenia dotyczące prywatnego operatora pocztowego okazały się błędne, kluczowe nie było rozstrzyganie, czy decyzja była idealna, lecz poprawianie tego, co nie działało. Kiedy rynek listów zaczął wysyłać sygnały spadku, trzeba było szukać kolejnej fali. Kiedy paczkomaty przez pierwsze lata nie dawały przychodów proporcjonalnych do inwestycji, potrzebna była wizja silniejsza niż presja na szybkie zamknięcie projektu

To jest przywództwo oparte na niekomfortowej konsekwencji: lider musi umieć odróżnić projekt nietrafiony od projektu, który jeszcze nie zdążył udowodnić swojej wartości. W technologii ta różnica bywa szczególnie trudna, bo pierwsze dane często wyglądają niepokojąco, a największe innowacje przez pewien czas są mniej efektywne niż system, który mają zastąpić.

Transformacja cyfrowa Allegro: marketplace, usługi i przyszłość e-commerce

U Marcina Kuśmierza punkt wyjścia jest inny. Allegro to nie challenger startujący od zera, lecz jedna z najważniejszych marek polskiego internetu, firma będąca dla wielu użytkowników niemal synonimem e-commerce. W takim przypadku transformacja wymaga rozeznania, co jest siłą organizacji, a co zaczyna ją ograniczać.

CEO Allegro opisuje firmę jako organizm o ogromnym potencjale, ale też jako strukturę, która musi stale aktualizować swoją propozycję wartości. Rynek e-commerce nie kończy się już na platformie, katalogu produktów i transakcji. Klient porusza się pomiędzy aplikacjami społecznościowymi, asystentami AI, platformami mediowymi i usługami, które jeszcze kilka lat temu nie byłyby naturalnie kojarzone z marketplace'em. Allegro chce być bliżej "centrum interesów życiowych" konsumenta: miejscem nie tylko zakupu produktów, ale także dostępu do usług, finansowania, logistyki, reklamy czy nowych kategorii, takich jak usługi medyczne i turystyczne.

To ważna diagnoza dla liderów technologii: granice sektorów przestają być stabilne. Media stają się handlem, handel staje się usługą, usługa staje się doświadczeniem, a doświadczenie coraz częściej dzieje się poza własnym interfejsem firmy. Organizacja, która broni tylko dotychczasowego modelu, może przez pewien czas wyglądać racjonalnie. W dłuższej perspektywie ryzykuje jednak starzenie się razem z klientem, który dziś odpowiada za jej siłę.

Kultura organizacyjna w firmie technologicznej: zaufanie, feedback i decyzyjność

W debacie o technologii zbyt łatwo skupić się na narzędziach. AI, cloud, automatyzacja, data science i nowe interfejsy są oczywiście ważne, ale ich wartość zależy od kultury organizacyjnej, która potrafi je przyjąć. Narzędzie samo nie zmienia firmy. Zmienia ją dopiero zespół, który ma odwagę je przetestować, prawo do pomyłki i wystarczająco krótką drogę od pomysłu do wdrożenia.

Rafał Brzoska stawia tu tezę bardzo zdecydowaną: dział technologii powinien być motorem zmiany, a nie jej najwolniejszym elementem. Jego przykład wykorzystania generatywnej AI w prognozowaniu wolumenów paczek pokazuje, że przewaga technologiczna nie musi być abstrakcyjna. Może przekładać się na bardzo konkretne decyzje: ilu pracowników potrzeba w sortowni, ile samochodów wyjedzie w trasę, ilu kurierów powinno pojawić się następnego dnia. W takim biznesie błąd prognozy oznacza albo spadek jakości, albo wzrost kosztu. Redukcja błędu staje się więc nie eksperymentem technologicznym, lecz realną przewagą operacyjną.

Marcin Kuśmierz z kolei mocniej akcentuje warunki, w których technologia może stać się częścią żywej organizacji. Zaufanie, otwartość na nowych ludzi, gotowość do feedbacku i demokratyzacja decyzji nie są miękkimi dodatkami do twardego biznesu. Są mechanizmem przyspieszania. Im bliżej klienta zapada decyzja, tym większa szansa, że będzie oparta na rzeczywistym problemie, a nie na abstrakcyjnym raporcie. Im bardziej rozproszona odpowiedzialność, tym większa zdolność firmy do reagowania bez oczekiwania na sygnał z samej góry.

Efektywność zespołów technologicznych: biuro, komunikacja i praca hybrydowa

Obaj liderzy dotykają też tematu, który po pandemii stał się jednym z najtrudniejszych pytań zarządczych: jak budować efektywność w zespołach, które przyzwyczaiły się do elastyczności, a jednocześnie muszą wygrywać w coraz ostrzejszej konkurencji. Marcin Kuśmierz broni znaczenia bycia razem, bo kultura, komunikacja i innowacje rodzą się nie tylko w formalnych spotkaniach, ale również w tarciu, rozmowach i relacjach, które trudno w pełni przenieść do kanałów cyfrowych. Nie przedstawia powrotu do biura jako magicznego rozwiązania, lecz jako jeden z elementów szerszej układanki: obok strategii, projektów, tempa i pracy nad satysfakcją klienta.

U Rafała Brzoski efektywność ma bardziej osobisty i operacyjny wymiar. Krótsze spotkania, czyszczenie skrzynki, umiejętność filtrowania informacji, eliminowanie szumów, koncentracja na priorytetach - to nie są drobne nawyki produktywnościowe, lecz sposób ochrony organizacji przed rozproszeniem. W świecie, w którym informacji jest za dużo, przewaga przechodzi na stronę tych, którzy potrafią wybrać, czym naprawdę trzeba się zająć teraz.

Wspólny mianownik jest wyraźny: efektywność nie polega już na byciu zajętym. Polega na szybkim uczeniu się, podejmowaniu decyzji i zamienianiu technologii w wynik. Dla liderów oznacza to konieczność zadania niewygodnego pytania: ile procesów w firmie służy kontroli, a ile faktycznie przyspiesza sprawcze działanie?

AI w biznesie: jak liderzy technologii powinni adaptować sztuczną inteligencję

Sztuczna inteligencja pojawia się w obu perspektywach jako test dojrzałości liderów. Rafał Brzoska traktuje AI jako sygnał zmiany, którego nie wolno zignorować. Jeśli narzędzie może zmienić produktywność marketingu, danych czy operacji, organizacja nie może czekać, aż temat zostanie opisany w kilkuletniej strategii. Musi testować, sprawdzać i pytać, gdzie technologia może przesunąć granice możliwego.

Marcin Kuśmierz dodaje do tego warstwę strategicznego realizmu. W najbardziej zaawansowanych technologiach Europa i Polska nie są dziś samowystarczalne. Allegro korzysta z rozwiązań globalnych dostawców, dywersyfikuje partnerstwa i buduje własne kompetencje tam, gdzie ma to sens. To podejście pozbawione złudzeń: przewagę trzeba budować na najlepszych dostępnych technologiach, jednocześnie unikając zależności od jednego dostawcy i wzmacniając własną organizację technologiczną.

Dla liderów technologii to ważna lekcja. Suwerenność technologiczna nie zawsze oznacza samodzielne budowanie wszystkiego od podstaw. Często oznacza mądry wybór architektury, kompetencji, partnerstw i miejsc, w których firma naprawdę powinna mieć własne know-how.

Czego liderzy technologii mogą nauczyć się od Brzoski i Kuśmierza?

Rafał Brzoska i Marcin Kuśmierz pokazują dwa style myślenia o przywództwie, które w nowoczesnej organizacji technologicznej muszą się spotkać. Pierwszy przypomina, że bez priorytetów, odwagi inwestowania przed rynkiem i bezwzględnej egzekucji nawet najlepsza wizja pozostaje prezentacją. Drugi pokazuje, że bez kultury zaufania, rozproszonej decyzyjności i pokory wobec feedbacku skala zaczyna działać przeciwko firmie.

Najważniejszy wniosek nie dotyczy jednak samego InPostu ani Allegro. Dotyczy każdej organizacji, która chce być technologicznie istotna w kolejnych latach. Lider przyszłości nie może wybierać pomiędzy tempem a kulturą, między AI a człowiekiem, między wizją a słuchaniem zespołu. Musi umieć łączyć te napięcia i budować firmę, która jednocześnie widzi dalej, reaguje szybciej i uczy się uczciwiej niż konkurencja.

Technology Leader of Tomorrow jest przestrzenią właśnie dla takich rozmów: o technologii, która zmienia modele biznesowe, i o liderach, którzy muszą zmieniać organizacje szybciej, niż rynek zdąży nazwać nowe reguły gry. Jeśli chcesz lepiej rozumieć, jak myślą liderzy tworzący przyszłość polskiego i europejskiego biznesu technologicznego, dołącz do kolejnej edycji Technology Leader of Tomorrow i bądź częścią tej dyskusji.