Wróć do wszystkich wpisów

16 min czytania

Czym są Zasady Przewodnie w ITIL 4?

Conlea

Post image

Zasady przewodnie stanowią jądro ITIL 4. Na pozór brzmią ogólnie, ale 7 pryncypiów ma swoje konkretne zastosowanie, także poza usługami IT.

W najnowszej wersji ITIL 4 opublikowanej w 2019 roku na nowo zdefiniowano Zasady Przewodnie (ang. Guiding Principles), które są zbiorem zaleceń dla organizacji świadczących usługi IT.

Definicja zasady przewodniej brzmi: rekomendacja, która kieruje organizacją w każdych okolicznościach, niezależnie od zmian w jej celach, strategiach, rodzaju pracy czy strukturze zarządzania. Zasada przewodnia jest uniwersalna i trwała.

W bibliotece ITIL 4 zasady wykorzystują praktyki znane z Lean, Agile i DevOps. Pozwala to organizacjom skutecznie integrować wykorzystanie różnych metod w ramach ogólnego podejścia do zarządzania usługami. Zamienione w konkretne działania pomagają przy wdrażaniu koncepcji ITIL 4. Zasady przewodnie wspierają wszystkie organizacje w ciągłym  doskonaleniu (continual improvement) na wszystkich poziomach.

Zasady Przewodnie są uniwersalne, dlatego poza dostawcami usług powinni korzystać z nich również klienci, użytkownicy czy firmy trzecie wspierające dostawców. Zasadniczo wszyscy, którzy chcą dostarczyć wartość w postaci usług. 

7 zasad przewodnich współdziała ze sobą i wzajemnie od siebie zależy. Organizacje nie powinny stosować tylko jednej lub dwóch zasad, ale powinny wziąć pod uwagę znaczenie każdej z nich. Nie wszystkie mają krytyczne znaczenie w każdej sytuacji. 

Zasady reprezentują sprawdzone sposoby myślenia i zarządzania usługami. Ich wdrażanie nie uda się jednak, jeśli nie będą zgodne z wartościami i kulturą pracy danej organizacji. Również liderzy muszą podzielać te wartości, jeśli chcą je skutecznie wdrażać.

1. Focus on Value
2. Start Where You Are
3. Progress Iteratively with Feedback
4. Collaborate and Promote Visibility
5. Think and Work Holistically
6. Keep it Simple and Practical
7. Optimize and Automate

Guiding Principles - 7 bezpłatnych video

 


1. Focus on Value

Każde działanie podejmowane przez organizację powinno odnosić się pośrednio lub bezpośrednio do oferowanej wartości tak dla klientów jak i pozostałych interesariuszy - to główne przesłanie tej zasady. 

Skąd bierze się wartość dla firmy? Jej źródłem mogą przychody, lojalność klientów czy rosnąca produktywność. Aby skupić się na wartości organizacja musi wiedzieć dlaczego konsument korzysta z jej usług i w jaki sposób pomagają osiągać mu cele. Istotną częścią wartości jest doświadczenie klienta (customer experience) lub użytkownika (user experience). Decyduje ono o tym jak konsument postrzega nie tylko samą usługę, ale także usługodawcę. Stosowanie tego pryncypium wymaga jak najpełniejszego poznania zwyczajów konsumenta,   jak korzysta z usługi, jakie ma oczekiwania,  a nawet jak postrzega dostawcę usług. Źródłem tej wiedzy jest komunikacja z klientem, monitoring i informacja zwrotna z rynku.  

Koncentrowanie się na wartości polega na uznaniu usługi za nośnik wartości. To rezultat usługi ma wartość dla klienta, a nie sama usługa. W wypożyczalni samochodów nie chodzi o dostęp do auta, ale o przejazd z punktu A do punktu B. Usługa jest środkiem do celu. Stosowane technologie, zasoby i ludzie to komponenty usługi.

Umieszczanie wartości ponad wszystko oznacza również komunikowanie usług w sposób intuicyjny dla klientów. Przykładem jest service-desk. Klienci wiedzą, pod jaki numer zadzwonić, aby otrzymać pomoc, a ich problemy są szybko rozwiązywane. Aby współtworzyć wartość, specjaliści IT starają się zrozumieć perspektywę klient. Poświęcają czas na spotkania poprzez grupy fokusowe, indywidualne rozmowy czy ankiety.  

Inny przykład. Pracownicy biurowi sieci fast foodów pracują raz w roku przez tydzień za kasą lub przygotowując jedzenie, aby zrozumieć jak każda z ról służy klientom. Zmiana perspektywy owocuje nie tylko realną wiedzą, ale często przekłada się na ulepszenia produktów czy usług. 

Pełne skupienie się na wartości bierze się ze zrozumienia, co faktycznie oznacza dla konsumenta, poznania jego tożsamości i  potrzeb.  ITIL 4 podkreśla, że tak naprawdę wartość nie powstaje wyłącznie po stronie dostawcy, ale jest aktywnie współtworzona (co-creation) wraz z konsumentem. 

2. Start Where You Are

W procesie eliminowania starych i nieskutecznych metod lub usług i tworzenia lepszych, istnieje pokusa usunięcia eliminacji zebranego doświadczenia i budowy od nowa - to główne przesłanie tej zasady.

Ta zasada mówi, że jeśli zaczynasz pracę nad nową usługą, zacznij od rozważenia tego, co działa i możesz wykorzystać.  - Zacznij tam, gdzie jesteś, użyj tego, co masz, zrób co możesz - powiedział amerykański tenisista Arthur Ashe. Inaczej ryzykujesz utratę wartościowych procesów, ludzi i narzędzi, które mogą mieć znaczenie w wysiłkach na rzecz poprawy.

Druga zasady kładzie nacisk na szukanie rozwiązań i procesów, które z powodzeniem sprawdziły się, aby zastosować je w nowym miejscu. To strategia małych kroków,  drobnych poprawek i  ciągłych ulepszeń.  Nie poprawiaj wszystkiego na raz. Zaczynanie od zera zwykle oznacza cofanie się od miejsca, w którym się teraz znajdujesz. Przecież Twoja firma posiada aktywa: ludzi, umiejętności, wiedzę, procesy i zasoby, których potrzebujesz. Zastanów się, jak możesz iść naprzód dzięki temu, co masz i co się sprawdziło. 


Przeczytaj także:



Decyzje dotyczące dalszego postępowania powinny opierać się na możliwie najdokładniejszych informacjach. Tu też musisz zachować ostrożność, bo w organizacjach często występuje rozbieżność między raportami a rzeczywistością. Pamiętaj, że pomiar może wpływać także na wyniki, co czyni je niedokładnymi. Jeśli serwis wie, że jest monitorowany pod kątem czasu spędzanego na rozmowach telefonicznych, może zbyt skoncentrować się na minimalizowaniu zaangażowania klientów, zamiast pomagać w rozwiązywaniu problemów w sposób zadowalający. 

Właściwe zrozumienie obecnego stanu usług i stosowanych metod jest ważne przy wyborze elementów do ponownego wykorzystania, modyfikacji czy rozbudowy. Aby skutecznie zastosować tę zasadę spójrz na to co istnieje możliwie obiektywnie. Wykorzystaj perspektywę klienta jako punkt wyjścia. Czy i które elementy obecnego stanu nadają się do użycia?  Czy istnieje ryzyko związane z ponownym wykorzystaniem istniejących praktyk i procesów? Czy takim zagrożeniem mogą być stare przyzwyczajenia i zachowania pracowników. Nie da się przeprowadzić zmian organizacyjnych bez przekonania ludzi do porzucenia starych i wdrożenia nowych nawyków.  Ten aspekt może okazać się najtrudniejszy. 

Ostatecznie, w wyniku analizy możesz uznać, że nic z obecnego stanu nie może być ponownie użyte i musisz zacząć od nowa. Rzadko kiedy zdarza się sytuacja, że firma nie może czerpać ze swoich zasobów.. Nawet będąc start-upem, można wyciągnąć naukę z krótkiej przeszłości i zbudować nową kulturę ucząc się na błędach.

3. Progress Iteratively with Feedback

Opieraj się pokusie zrobienia wszystkiego naraz. Nawet duże projekty muszą być realizowane iteracyjnie - to główne przesłanie tej zasady.  

Dzięki podzieleniu pracy na mniejsze, łatwe do zarządzania etapy, wykonasz je na czas i nie stracisz kontroli nad założonym rezultatem. Dziel duże projekty na mniejsze. Twórz prototypy rozwiązań. Rozumienie całościowego obrazu jest ważne. Jednak zmiany zachodzą nieustannie, dlatego na każdym etapie oczekuj informacji zwrotnej. Mierz efektywność działań. Opieraj się na danych. Zbieraj informację zwrotną wewnętrznie w swojej organizacji jak i od klientów. 

Tam, gdzie tempo innowacji jest szybkie, zmienia się również postrzeganie wartości przez klienta. Dlatego Manifest Agile mówi, aby reagować na zmiany niż trwać przy realizacji założonego planu.  Stosując zwinne podejście będziesz  sprawnie reagować na zmiany w postrzeganiu wartości usługi. Iteracyjny postęp wraz z zasadą sprzężenia zwrotnego integruje metodyki zwinne w ITIL 4. Każda iteracja powinna być wykonywana zgodnie z koncepcją MVP (minimum viable product). To wersja produktu lub usługi we wczesnej fazie rozwoju, jednak wystarczająco dojrzała, aby wprowadzić ją na rynek. 

Pamiętaj, że w trakcie trwania projektu okoliczności mogą ulec zmianie. Mogą pojawić się nowe priorytety, a potrzeba iteracji może zostać zmieniona lub nawet wyeliminowana. Poszukiwanie i wykorzystywanie informacji zwrotnych przed, w trakcie i po każdej iteracji zagwarantuje, że działania będą adekwatne nawet w zmieniających się okolicznościach.
Pętla sprzężenia zwrotnego jest terminem powszechnie używanym w odniesieniu do sytuacji, w której część wyniku działania jest wykorzystywana do nowych danych wejściowych. Uważaj na pułapkę nadmiernej analizy, która może doprowadzić do paraliżu decyzyjnego, wstrzymującego działanie.

4. Collaborate and Promote Visibility

Zatrudniaj do projektów właściwe osoby, osadzając je we właściwych rolach. Ich wspólne wysiłki przyniosą korzyści w postaci większego zaangażowania -  to główne przesłanie tej zasady.

Wyzwaniem dla efektywnej współpracy jest praca w izolacji, a jej symbolem są silosy. Taka sytuacja wynika zarówno z zachowania ludzi, zespołów, ale ma też przyczyny strukturalne. W dużych organizacjach konieczne jest rozwijanie specjalistycznej wiedzy. Specjalizacja tworzy jednak silosy, które zapobiegają przepływowi informacji. Takie widzenie tunelowe prowadzi do patrzenia na wspólne problemy z wąskiej perspektywy. 

Współpraca i upublicznianie efektów pracy między zespołami to antidotum na problemy w komunikacji. Prawdziwa współpraca wymaga otwartej komunikacji, zrozumienia i zaufania. Wyniki pracy powinny być widoczne, a informacje udostępniane w możliwie największym stopniu. Im więcej osób jest świadomych tego, co się dzieje i dlaczego, tym większa będzie ich  skłonność do pomocy. Uznanie potrzeby prawdziwej współpracy było jednym z czynników napędzających ewolucję DevOps. Bez skutecznej współpracy ani Agile, Lean, ani żadna metoda ITSM nie będą skuteczne.

Członkowie zespołów powinni dzielić wiedzą, a informacje są udostępniane i aktualizowane między działami.  Wiedza jest regularnie tworzona i udostępniania w postaci wspólnych zasobów wiki, treści wideo itd.

Najbardziej oczywistą grupą interesariuszy, gdzie współpraca i wymiana informacji powinna    przebiegać modelowo są klienci. Ważne jest zdefiniowanie najskuteczniejszych metod współpracy z nimi. Ankiety, warsztaty, wymiana wiedzy. Niewystarczające udostępnianie informacji  prowadzi do błędnego  podejmowania decyzji, co z kolei wpływa na zdolność organizacji do poprawy wewnętrznych możliwości

Promującą współpracę zasada 4  jest powiązana z zasadą 5 Think and Work Holistically dotyczącą całościowego myślenia i działania. Aby skutecznie współpracować przy projektach obejmujących wiele zespołów, wszyscy muszą widzieć szerszy obraz sytuacji. 

5. Think and Work Holistically

Żadna usługa, praktyka, proces, dział ani dostawca nie jest samodzielny. Rezultaty, o które zabiega organizacja dla siebie lub klientów ucierpią, jeśli działanie nie będzie prowadzone w  zintegrowany sposób. Wszystkie działania organizacji powinny koncentrować się na dostarczaniu wartości - to główne przesłanie tej zasady.

Holistyczne podejście do zarządzania usługami obejmuje zrozumienie, jak w złożonym systemie, zmiana jednego elementu wpływać na inne. Takie oddziaływania należy zidentyfikować, przeanalizować i zaplanować. Ważne jest rozpoznanie i zrozumienie złożoności stosowanych metod zarządzania czy systemów IT.  Różne poziomy złożoności wymagają innych sposób podejmowania decyzji. Stosowanie metod i reguł zaprojektowanych dla prostego systemu może być nieskuteczne, a nawet niebezpieczne w złożonym systemie, w którym relacje między komponentami są skomplikowane.

Liderzy i zespoły muszą wypracować metody i stworzyć warunki do spotkań pracowników, którzy na co dzień ze sobą nie współpracują. Może odbywać się to przez tworzenie zespołów wielofunkcyjnych, wspólne warsztaty, ale też organizację miejsca pracy, aby osoby mogły ściślej współpracować.

Podobnie jak zasada Collaborate and Promote Visibility również zasada 5. nastawiona jest na burzenie silosów. Holistyczny punkt widzenia jest konieczny, ponieważ nic nie dzieje się w izolacji. Zawsze musisz widzieć większy obraz. Świadczenie usług wymaga koordynacji działań wykonywanych przez różne zespoły i zautomatyzowane systemy. 

Niewiele produktów i usług organizacji zaczyna się i kończy w tym samym zespole lub dziale. Zwykle działania składające się na usługę obejmują dłuższy łańcuch relacji. Zespoły będące częścią strumienia wartości muszą być świadome w jaki sposób praca, którą wykonują pasuje do reszty. I że na końcu zawsze jest klient.

Całościowa perspektywa jest ważna, bo zmiana jednego kroku w strumieniu wartości może mieć wpływ na inne etapy. Sensowność zmian należy oceniać z ogólnej perspektywy.  Praca w silosach utrudnia dostrzeganie szans i ryzyka. Aby zapewnić zoptymalizowane usługi, ważna jest współpraca z między interesariuszami, aby nie było wątpliwości, że wszyscy grają do tej samej bramki.

6. Keep it Simple and Practical

Zawsze wykonuj minimalną liczbę kroków, aby osiągnąć cel. Myślenie oparte na wynikach powinno być wykorzystywane do tworzenia praktycznych rozwiązań. Jeśli proces, usługa lub  akcja nie tworzą wartości, ani nie przynoszą wymiernego wyniku, należy go wyeliminować - to główne przesłanie zasady.

Chociaż zasada ta może wydawać się oczywista, często jest ignorowana. W efekcie powstają złożone metody pracy, które rzadko przekładają się na pozytywne rezultaty.  Analizując praktykę, proces, usługę, metrykę lub inny cel ulepszenia, zawsze pytaj, czy przyczynia się do tworzenia wartości. Projektując lub usprawniające zarządzanie usługami, najlepiej zacząć od prostego podejścia, a następnie dodawać kolejne funkcje, gdy naprawdę okaże się  potrzebne. Kluczowe dla utrzymania prostoty i praktyczności zarządzania usługami jest zrozumienie, w jaki sposób przyczynia się do tworzenia wartości. - Prostota jest szczytem wyrafinowania - powiedział Leonardo da Vinci i ta trafna obserwacja jest ciągle żywa. 

Uważaj na konflikt interesów. Na przykład kierownictwo organizacji może chcieć zebrać dużą ilość danych w celu podjęcia decyzji podczas,  gdy osoby które prowadzą rejestr, mogą oczekiwać prostszego mniej angażującego procesu.

Organizacje powinny pracować nad ulepszaniem, usprawnianiem i upraszczaniem procesów. Komunikacja musi być prosta, przejrzysta i łatwa do zrozumienia. Zespoły powinny szanować swój czas ograniczając liczbę spotkań do niezbędnego minimum. Należy podejmować mniej nowych projektów, ale działać szybciej i zgodnie z przyjętym planem. Przy ich realizacji należy wykonać minimalną liczbę kroków. Robić mniej rzeczy, ale lepiej. 

Podobnie jak zasada Focus on value, również w tym wypadku należy zapobiegać marnotrawstwu. Większa złożoność oznacza, że istnieje więcej możliwości powstania błędów. Dlatego należy skoncentrować się na dostarczeniu pożądanego rezultatu, a nie na budowaniu wyszukanego rozwiązania. Praca iteracyjna ze sprzężeniem zwrotnym szybko zapewni wartość w regularnych odstępach czasu.

Stosuj zasadę Pareta (zasada 80:20), która mówi, aby skupić na działaniach i czynnościach, które generują największą wartość.  Szukanie rozwiązań dla wyjątków prowadzi do nadmiernej komplikacji i spowalnia proces. Zamiast tego należy zaprojektować reguły, które można wykorzystać do ogólnej obsługi wyjątków, a rzadkie przypadki odstające są rozpatrywane indywidualnie. 

7. Optimize and Automate

Organizacje muszą maksymalizować wartość pracy wykonywanej przez ludzi i technologie.
Wiele powtarzalnych zadań zajmuje dużo czasu pracownikom. Można je zautomatyzować za pomocą technologii, oszczędzając czas i zasoby - to główne przesłanie zasady.
Optymalizacja i automatyzacja polega na efektywnym wykorzystywaniu ludzi, których wiedza i czas należą do najcenniejszych aktywów firmy.  Wykorzystaj automatyzację tam, gdzie zadania są powtarzalne, a procesy standardowe. Niech ludzie skupią się na rozwiązywaniu złożonych problemów. Angażowanie pracy ludzkiej w czynności, które mogą być zautomatyzowane jest marnotrawstwem. 

Możliwości automatyzacji można znaleźć w całej organizacji. Jej efektem będzie obniżenie kosztów organizacji, zmniejszenie ludzkich błędów czy poprawa doświadczenia, a także zadowolenia  pracowników. Wybierając cele do optymalizacji i automatyzacji, myśl o nich z perspektywy dostarczanej wartości. 

Zanim działanie zostanie zautomatyzowane, należy je zoptymalizować. Jego zakres może być zależny od ograniczeń finansowych, ograniczeń czasowych i dostępnych zasobów. Ważne! Uważaj co automatyzujesz. Zanim przejdziesz do automatyzacji, skup się na optymalizacji. Automatyzacja wadliwego procesu przyniesie więcej strat niż korzyści. Poświęć czas na zidentyfikowanie powtarzalnych procesów. Czasami dostępna już w organizacji technologia może mieć niewykorzystane funkcje. Sprawdź co już istnieje, aby szybko wdrożyć zmiany. 

Zasada optymalizacji jest powiązana z zasadą sprzężenia zwrotnego. Stosując określone praktyki optymalizacji udokumentowane w ITIL lub zapożyczone z DevOps, Lean i innych obszarów, iteracyjne udoskonalenia zweryfikujesz za pomocą wskaźników, takich jak np. zadowolenie klienta. Podczas pracy nad optymalizacją i automatyzacją należy współpracować w oparciu o zasadę Collaborate and Promote Visibility

ITIL 4 Guiding Principles intro do LP o GP
>>>  Dowiedz się więcej o ITIL 4 Guiding Principles.  Zapisz się na 7. bezpłatnych filmów wideo.


 

Kategorie: ITIL

Nie zapomnij udostępnić tego postu

Wiedza i inspiracje prosto na Twój mail

Zostaw swój email, a będziemy regularnie informować Cię o nowych artykułach.

Spis treści