Jak ITIL®4 wspiera organizacje w czasach niepewności (VUCA)?

ITIL posługuje się modelem ciągłego doskonalenia (Continual improvement), który pełni rolę przewodnika wspierającego inicjatywy nastawione na rozwój. Jego stosowanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu każdej inicjatywy kładąc nacisk na tworzenie wartości dla klienta. Model wspiera iteracyjne podejście do doskonalenia, dzieląc pracę na łatwe do zarządzania części z oddzielnymi celami, które można osiągnąć stopniowo.

Ciągłe doskonalenie to powtarzająca się czynność organizacyjna wykonywana na wszystkich poziomach w celu zapewnienia, że wyniki stale spełniają oczekiwania interesariuszy. ITIL 4 wspiera ciągłe doskonalenie dzięki modelowi ciągłego doskonalenia ITIL. Ciągłe doskonalenie jest kluczowym elementem ITIL, który ewoluował wraz ITIL 4.

Czym jest ITIL? Wszystko o zarządzaniu usługami IT na naszym blogu

Definicja modelu ciągłego doskonalenia wg ITIL 4: ciągłe doskonalenie ma miejsce we wszystkich obszarach organizacji i na wszystkich poziomach, od strategicznego po operacyjny. Aby zmaksymalizować skuteczność usług, każda osoba, która przyczynia się do świadczenia usługi, powinna pamiętać o ciągłym doskonaleniu i zawsze szukać możliwości poprawy.

Model ciągłego doskonalenia ITIL  jest uniwersalny i można go stosować do praktyk, produktów, usług, relacji czy zasobów.  Ma zastosowanie do wszystkich rodzajów inicjatyw doskonalących: począwszy od drobnych usprawnień usług lub operacji po duże zmiany organizacyjne. Tematy i techniki doskonalenia mogą się zmieniać, jednak jego podejście pozostaje uniwersalne, podobnie jak zasady przewodnie ITIL. 

Ciągłe doskonalenie obejmuje wszystkie elementy Service Value System (SVS): dostosowuje praktyki i usługi organizacji do zmieniających się potrzeb biznesowych poprzez stałą ocenę i ulepszanie każdego elementu związanego z zarządzaniem produktami i usługami.  Ciągłe doskonalenie dotyczy całości SVS, jak również wszystkich produktów, usług i relacji organizacji. Jest obowiązkiem każdej osoby zaangażowanej w zarządzanie usługami.

Cyfrowa transformacja w czasach VUCA

Cyfrowa transformacja i zmiana roli jaką technologia odgrywa dziś w organizacji oraz związane z nią modele operacyjne zmuszają biznes do wzięcia pod uwagę takich nowych czynników jak:

1. Zmieniająca się rola kompetencji technologicznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem
2. Rosnące tempo konkurencji
3. Przełomowe innowacje tworzone przez cyfrowe pokolenie (digital-native)
4. Zmieniająca się rola zarządzania IT i zespołów IT w biznesie
5. Coraz większe znaczenie jakości danych i efektywnego zarządzania nimi 
6. Nowe przepisy i wymagania dotyczące prywatności i bezpieczeństwa informacji
7. Rozszerzenie praktyk zarządzania IT na różne obszary biznesowe
8. Powrót do lub rozpoczęcie produkcji własnego rozwoju oprogramowania
9. Zależność od dostawców usług w chmurze, usług komunikacyjnych i innych

Czynniki te mają różne znaczenie dla różnych organizacji, ale generalnie zajmują uwagę managerów w niemal każdej branży. Pojęciem opisującym czasy niepewności jest VUCA. Termin zrodzony w świecie amerykańskiej armii pod koniec lat 80., wszedł na dobre do języka po zamachach na WTC w 2001 roku. Do świata biznesu wprowadził go Bob Johansen w 2009 roku w książce Leaders Make the Future. Dziś pojęcie VUCA używane jest w znaczeniu VUCA world czy VUCA times.

Czym jest VUCA?

VUCA to akronim, który oznacza:

Volatility - zmienność
Uncertainty - niepewność
Complexity - złożoność
Ambiguity - niejednoznaczność

To zestaw cech, którymi charakteryzuje się współczesne otoczenie biznesowe napędzane przez technologię cyfrową, ekonomię usług i inne wewnętrzne i zewnętrzne trendy, które zmieniają kształt i sposób działania organizacji.

Volatility - zmienność odnosi się do szybkości zmian w branży na konkretnym rynku lub ogólnie na świecie. Wiąże się ze zmianami popytu, zawirowaniami czy czasem dostarczenia produktu na rynek. Im bardziej niestabilny świat, tym szybciej rzeczy się zmieniają.

Uncertainty - niepewność odnosi się do zakresu w jakim możemy z pewnością przewidzieć przyszłość. W części wynika z braku zdolności do zrozumienia co się dzieje. Ale niepewność jest również obiektywną cechą rzeczywistości. Prawdziwie niepewne środowisko utrudnia lub wręcz uniemożliwia jakiekolwiek prognozowanie, także to oparte o dane statystyczne.  Im bardziej niepewny jest świat, tym trudniej go przewidzieć.

Complexity - złożoność odnosi się do liczby czynników, które musimy wziąć pod uwagę, ich różnorodności i relacje między nimi. Im więcej czynników, tym większa ich różnorodność. Im bardziej są ze sobą powiązane, tym bardziej złożone jest środowisko. Przy dużej złożoności niemożliwa jest pełna analiza otoczenia i wyciągnięcie racjonalnych wniosków. Im bardziej złożony jest świat, tym trudniej go analizować.

Ambiguity - niejednoznaczność odnosi się do braku jasności co do tego jak interpretować zjawiska. Sytuacja jest niejednoznaczna, gdy informacje są niekompletne, sprzeczne lub niedokładne, aby wyciągnąć wiążące wnioski. Odnosi się także do niejasności czy ogólnikowości idei i pojęć. Im bardziej świat jest niejednoznaczny, tym trudniej go zinterpretować.

W praktyce te cztery terminy są ze sobą powiązane. Im bardziej złożona i niestabilna jest branża, tym trudniejsza do przewidzenia, a tym samym bardziej niepewna. Jednak wszystkie reprezentują odrębne elementy, które sprawiają, że nasze środowisko - świat, rynek, przemysł - jest trudniejsze do zrozumienia i kontrolowania.

Czym jest ekonomia usług (Service Economy)? 

Wszystkie organizacje są dziś organizacjami usługowymi, ponieważ działają jednocześnie jako konsumenci i dostawcy usług. Nie ma już samowystarczalnych organizacji, które nie są zależne od zewnętrznych podmiotów. Ekosystemy biznesowe stają się coraz bardziej złożone. Są zależne od osób, które pełnią rolę dostawców, partnerów, konsumentów, pośredników, regulatorów. 

Istnieje wiele modeli działania. Niektóre organizacje część zadań wykonują samodzielnie, inne delegują i zlecają je zewnętrznym dostawcom. Niektóre organizacje korzystają z usług zarządzania świadczonych przez zaufanych partnerów, inne preferują elastyczność współpracując z freelancerami (gig economy).  Inne trendy, takie jak usługi i platformy peer-to-peer lub usługi coraz częściej oparte na subskrypcji wpływają dziś silnie na organizacje na całym świecie. Powstający na naszych oczach ekosystem nie jest ani prosty ani łatwy w zarządzaniu, biorąc dodatkowo pod uwagę wspomnianą wcześniej koncepcję VUCA.

Oczywiście, transformacja cyfrowa i ekonomia usług nie są jedynymi czynnikami przyczyniającymi się do wzrostu poziomu VUCA. Jednak dla organizacji używających ITIL i modelu ciągłego doskonalenia wspomniane czynniki będą ważne.

Inne wyzwania jakie pojawiają się w gospodarce usług: 

1. rosnąca sieć zależności
2. brak kontroli nad zależnościami
3. złożone modele pozyskiwania usług (sourcing)  
4. brak całościowego, kompleksowego zrozumienia strumieni wartości
5. ekspansja modeli biznesowych opartych na usługach w branżach tradycyjnie zorientowanych na towary
6. silny wpływ czynników zewnętrzne (PESTLE)
   

Podobnie jak transformacja cyfrowa, wyzwania związane z gospodarką usługową wpływają na organizacje w różny sposób, ale dotyczy to większości organizacji. Ponadto wiele organizacji nie jest gotowych na transformację cyfrową czy korzystanie z ekonomii usług.

Czym jest PESTLE?

PESTLE odnosi się do czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych, prawnych i środowiskowych.

 Political

 Economic

 Social

 Technological

 Legal

 Environmental

Analiza PESTLE jest spojrzeniem z lotu ptaka na całe otoczenie biznesowe z wielu punktów widzenia, które trzeba poznać przygotowując plan biznesowy. Rok 2020 i globalna pandemia koronawirusa SARS-CoV-2 jest jaskrawym przykładem jak jedno zjawisko oddziałuje w globalnej skali i w nieznanej wciąż perspektywie na absolutnie wszystkie sfery życia.

Zasady Przewodnie jako antidotum na niepewność

Zasady przewodnie i model ciągłego doskonalenia są istotnymi składowymi  systemu wartości usług ITIL (SVS), które mają zastosowanie do wszystkich komponentów SVS. Model ciągłego doskonalenia zapewnia proste i logiczne kroki dla inicjatyw związanych z doskonaleniem niezależnie od skali. Zasady przewodnie pomagają w tym, wspierając podejmowanie dobrych decyzji na każdym etapie procesu.

Kolejną koncepcją w ITIL 4, która wspiera organizacje w wyzwaniach w czasach jest Siedem Zasad przewodnich. Organizacje mogą kierować się nimi w każdych okolicznościach, niezależnie od zmiany w jej celach, strategiach, rodzaju pracy czy strukturze zarządzania.

Zasady przewodnie ITIL 4 (Guiding Principles)

• Focus on value
• Start where you are
• Progress iteratively with feedback
• Collaborate and promote visibility
• Think and work holistically
• Keep it simple and practical
• Optimize and automate

Ogólne zalecenia dotyczące prowadzenia działalności w warunkach VUCA w skondensowanej formie możemy przedstawić w poniższej tabeli.

ITIL Foundation podkreśla, które zasady przewodnie są najbardziej odpowiednie na każdym etapie modelu ciągłego doskonalenia. Jednak wszystkie zasady mogą być do pewnego stopnia pomocne na każdym etapie inicjatywy doskonalenia.

Jako, że zasady przewodnie są uniwersalne i wspierają organizacje  w każdych okolicznościach, sprawdzają się także wówczas, gdy środowisko spełnia warunki zdefiniowane przez czas VUCA.

Zasady przewodnie ITIL 4 dotyczące VUCA

Szczegółowo o Zasadach Przewodnich przeczytasz na naszym blogu

Czym jest High-velocity IT?

Również ITIL 4 High-velocity IT wspiera model ciągłego doskonalenia się w środowisku VUCA kładąc nacisk na iterację, eksperymentowanie i myślenie oparte na danych.

Definicja High-velocity IT: Zastosowanie technologii cyfrowej do znaczących usprawnień biznesowych, w których czas wprowadzenia produktu lub usługi na rynek, czas dotarcia klienta, czas na zmianę i ogólnie szybkość mają kluczowe znaczenie. High-velocity nie ogranicza się tylko do szybkiego tempa rozwoju; jest wymagane w całym łańcuchu wartości usług (Service Value Chain, SVC),  począwszy od innowacji na początku, poprzez rozwój i operacje, aż do faktycznego dostarczenia wartości.

ITIL 4 HVIT opisuje pięć wzorców zachowań, które organizacje powinny przyjąć, aby odnieść sukces w transformacji cyfrowej.

Kluczowe wzorce zachowań cyfrowej organizacji.

Wyjaśnienie koncepcji:

Accept ambiguity and uncertainty: pierwszy wzorzec akceptuj niejednoznaczność i niepewność jest bezpośrednio powiązany z modelem VUCA i nie wymaga dodatkowych wyjaśnień

Trust and be trusted: Oznacza relacje oparte na zaufaniu tak w organizacjach jak też między organizacją i jej zewnętrznymi interesariuszami. Relacje oparte na zaufaniu oznaczają wyższy poziom autonomii i odpowiedzialność, a także spójne cele i zasady. Dzięki temu możesz reagować na zmiany i nowe bodźce szybciej i skuteczniej niż poprzez przestrzeganie zestawu sztywnych formalnych umów.

Continually raise the bar: Gotowość do mierzenia się z nowymi zadaniami i proaktywność są pomocne w zmieniającym się otoczeniu, w którym pojawiają się nowe ryzyka i szanse.

Help get customer’s jobs done: Nawiązując do zasady Focus on value wzorzec ten nadaje wartość klientom, którzy są najważniejszymi priorytetami organizacji. W połączeniu z innymi wzorcami pomaga znaleźć i wdrożyć rozwiązania odpowiadające potrzebom i oczekiwaniom klientów, nawet jeśli ciągle się zmieniają.

Commit to continual learning: Ten wzór zachowania leży u podstaw innych. Ignorancja jest główną przyczyną wielu problemów organizacyjnych, gdy brakuje odpowiednich informacji potrzebnych do podjęcia działania. Wyzwania związane z niepewnością i niejednoznacznością można w szczególności rozwiązać poprzez efektywne zarządzanie wiedzą, które jest niemożliwe bez zaangażowania w ciągłe uczenie się i dzielenie się informacją.

Podsumowanie

Rzeczywistość VUCA wymaga porzucenia tradycyjnego podejścia do zarządzania i przywództwa w burzliwym środowisku. Nowsze, zwinne i pragmatyczne procesy są kluczem do zarządzania w niepewnym i złożonym świecie.  Model ciągłego doskonalenia ITIL 4 można skutecznie stosować, aby umożliwić ciągłe doskonalenie organizacji na każdym poziomie. To sprawdzone podejście umożliwia systemowe doskonalenie. Model ma zastosowanie w środowisku VUCA, a także wszędzie tam, gdzie jest względnie stabilnie i przewidywalnie.

Pamiętajmy, że model ciągłego doskonalenia jest bijącym sercem zarządzania usługami, a dzięki zrozumieniu i przestrzeganiu zasad przewodnich organizacja może zmaksymalizować swoje szanse na ciągłe doskonalenie.