Siedem kompetencji sprawności biznesowej SAFe

Poznaj siedem kluczowych kompetencji sprawności biznesowej: 
(Seven Core Competencies of Business Agility).

1. Przywództwo Lean-Agile / Lean-Agile Leadership
2. Zwinność zespołowa / Team and Technical Agility
3. Agile Product Delivery / Zwinne dostarczanie produktów
4. Enterprise Solution Delivery / Dostarczanie Rozwiązań Przedsiębiorstwom
5. Zarządzanie portfelem Lean / Lean Portfolio Management
6. Zwinność organizacyjna / Organizational Agility  
7. Kultura ciągłego uczenia się / Continuous Learning Culture

Więcej o SAFe na naszym blogu:

• Co to jest SAFe? Wszystko Scaled Agile Framework
• 10 kluczowych zasad SAFe (Lean-Agile Principles)
• SAFe i podwójny model operacyjny
  

Przywództwo Lean-Agile 
Lean-Agile Leadership 

Wreszcie zdajemy sobie sprawę, że managerowie, kierownictwo i liderzy w organizacji stanowią fundament odpowiedzialny za przyjęcie podejścia Lean-Agile oraz opanowanie kompetencji, które prowadzą organizację do sukcesu. Tylko oni mogą stworzyć środowisko motywujące zespoły Agile do rozwoju i tworzenia wartości.

Dlatego liderzy muszą uzewnętrzniać i kształtować sposoby myślenia i działania zgodne z Agile, aby członkowie zespołu brali ich za przykład, korzystali z coachingu i wsparcia leadera. Pomagając liderom w rozwoju w trzech wymiarach, jak widzisz na rysunku 1, organizacje mogą stworzyć podstawową kompetencję przywództwa Lean-Agile.

Rys. 1. Trzy wymiary przywództwa Lean - Agile

Kompetencje operacyjne

• Zwinność zespołowa / Team and Technical Agility
• Zwinne dostarczanie produktów / Agile Product Delivery
• Dostarczanie Rozwiązań Przedsiębiorstwom / Enterprise Solution Delivery 

Rys. 2. Klient jest w centrum siedmiu kluczowych kompetencji sprawności biznesowej  

Zwinność zespołowa
Team and Technical Agility

Wszystko zaczyna się od rozwoju Agile, kamienia węgielnego Business Agility. Zwinność zespołowa opisuje krytyczne umiejętności oraz zasady i praktyki Lean-Agile, których używają zespoły Agile do tworzenia wysokiej jakości rozwiązań dla klientów.

Rys. 3. Trzy wymiary sprawności zespołowej i technicznej 

Zwinne zespoły (Agile Teams)

Efektywne i  multifunkcjonalne zespoły utrwalają kompetencje stosując skuteczne zasady i praktyki Agile.

Zespół zwinnych zespołów (Team of Agile Teams)

Zespoły zwinne działają w kontekście Agile Release Train (ART), trwałego zespołu zespołów Agile, który zapewnia wspólną wizję i kierunek oraz jest ostatecznie odpowiedzialny za dostarczanie wyników rozwiązania.

Wbudowana jakość (Built-In-Quality)

Wszystkie zespoły Agile stosują zdefiniowane praktyki zwinne w celu stworzenia wysokiej jakości, dobrze zaprojektowanych rozwiązań, które wspierają aktualne i przyszłe potrzeby biznesowe.

Zwinne dostarczanie produktu
Agile Product Delivery  

Sprawność biznesowa wymaga od przedsiębiorstw szybkiego zwiększania zdolności do dostarczania innowacyjnych produktów i usług. Przedsiębiorstwo tworząc rozwiązania dla klientów, musi we właściwym czasie zrównoważyć koncentrację na realizacji ze zorientowaniem na klienta. Zdolności te wspierają się wzajemnie i stwarzają możliwości osiągnięcia dominacji na rynku. Zwinne dostarczanie produktów to zorientowane na klienta podejście do definiowania, budowania i udostępniania ciągłego przepływu wartościowych produktów i usług do klientów i do użytkowników. Zwinne dostarczanie produktów ma trzy wymiary przedstawiamy na rysunku 4.

Rys. 4. Trzy wymiary zwinnego dostarczaniu produktu

Klientocentryczność i Design Thinking (Customer Centricity and Design Thinking)

 Zorientowanie na klienta stawia go w centrum każdej decyzji. Wykorzystuje koncepcję design thinking, aby zapewnić, że rozwiązanie jest oczekiwane, wykonalne i trwałe.

Rozwój wg cyklu, wydawanie na żądanie (Develop on Cadence,  Release on Demand) 

Rozwijanie zgodnie z kadencją pomaga zarządzać zmiennością charakterystyczną dla rozwoju produktu. Oddzielenie procesu wydawania wartości od jego kadencji gwarantuje, że klienci dostaną to, czego potrzebują, właśnie wówczas kiedy tego potrzebują.

DevOps I system ciągłego dostarczania (DevOps and the Continuous Delivery Pipeline) 

Ten wymiar tworzy fundament, który umożliwia przedsiębiorstwom uwolnienie wartości w całości lub w części w dowolnym momencie.

Dostarczanie rozwiązań dla przedsiębiorstw
Enterprise Solution Delivery

Tworzenie i budowa dużych rozwiązań korporacyjnych to ogromny wysiłek. Wiele takich systemów wymaga pracy setek, a nawet tysięcy inżynierów. Potrzebne są wyrafinowane i rygorystyczne praktyki inżynieryjne i operacyjne. Co więcej, przez dziesięciolecia funkcjonowania tych systemów, ich przeznaczenie i misja ewoluowały. Dziś wymagają aktualizacji, nowych zabezpieczeń i dalszych ulepszeń. Ta Kompetencja wskazuje jak stosować zasady i praktyki Lean-Agile do opracowania, wdrożenia i utrzymania największych i najbardziej zaawansowanych aplikacji, sieci i systemów cyber-fizycznych na świecie.

Rys. 5. - Trzy wymiary dostarczania rozwiązań dla przedsiębiorstw

System Lean i planowanie rozwiązań (Lean System and Solution Engineering)

Stosuje praktyki Lean-Agile w celu dostosowania i skoordynowania wszystkich działań niezbędnych do określenia, projektowania, testowania, wdrożenia i ostatecznie wygaszania tych systemów.

Koordynacja ART I dostawców (Coordinating Trains and Suppliers) 

Koordynuje i dostosowuje rozszerzony zestaw strumieni wartości do wspólnej misji biznesowej i technologicznej. Wykorzystuje wizję, backlogi i roadmap’y ze wspólnymi przyrostami programu i punktami synchronizacji.

Ciągłe rozwijanie systemów (Continually Evolve Live Systems)

Ten wymiar odpowiada za to, że zarówno proces rozwoju jak i same duże systemy wspierają ciągłe dostarczanie wartości.

Kompetencje strategiczne 

• Zarządzanie portfelem Lean / Lean Portfolio Management
• Zwinność organizacyjna / Organizational Agility  
• Kultura ciągłego uczenia się / Continuous Learning Culture
  
  

Zarządzanie portfelem Lean
Lean Portfolio Management

Trzy kompetencje z poprzedniego paragrafu zapewniają praktyki techniczne potrzebne do tworzenia i wdrażania rozwiązań biznesowych. Jednak żadne z nich nie odnosi się bezpośrednio do bardziej istotnej kwestii: dlaczego te rozwiązania są potrzebne, w jaki sposób są finansowane i zarządzane oraz jakie inne rozwiązania są niezbędne do zapewnienia pełnej wartość przedsiębiorstwa?

W tym celu musimy rozwiązać problemy związane z Portfolio. Jednak tradycyjne podejście do zarządzania portfelem nie zostało zaprojektowane z myślą o rzeczywistości VUCA. Czynniki te wywierają presję na przedsiębiorstwa, aby pracowały w warunkach o większej niepewności, a jednocześnie szybciej dostarczały innowacyjne rozwiązania. Podejścia do zarządzania portfelem muszą zostać zmodernizowane, aby wspierać nowy sposób pracy Lean-Agile. Kompetencja zarządzania portfelem Lean dostosowuje strategię i realizację poprzez zastosowanie Lean i myślenia systemowego.

Jak pokazaliśmy na rysunku 6, można to osiągnąć poprzez trzy formy aktywności: Strategy & Investment Funding, Agile Portfolio Operation i Lean Governance.

Rys. 6. - Obowiązki w zakresie zarządzania portfelem Lean

Strategia i finansowanie inwestycji (Strategy and Investment Funding) 

Zapewnia, że ​​cały portfel jest dostosowany i finansowany w celu tworzenia i utrzymywania rozwiązań potrzebnych do osiągnięcia celów biznesowych. Wymaga współpracy właścicieli firm, kluczowych interesariuszy portfela, specjalistów IT i innych osób odpowiedzialnych za przedsiębiorstwo.

Operacje portfela Agile (Agile Portfolio Operations)

Koordynuje i wspiera zdecentralizowaną realizację programów, umożliwiając doskonałość operacyjną. Wymaga współpracy Agile Program Management Office/Lean-Agile Center of Excellence (APMO/LACE) oraz Community of Practice (CoPs) dla Release Train Engineers (RTE) i Scrum Masters.

Zarządzanie Lean (Lean Governance)

Zarządza wydatkami, audytem i zgodnością, prognozowaniem wydatków i metrykami Wymaga zaangażowania Agile PMO / LACE, Business Owners i Enterprise Architects.  

Zwinność organizacyjna
Organizational Agility

Nawet posiadając powyższe kompetencje przedsiębiorstwa muszą być w stanie szybko się zmieniać, aby reagować na wyzwania i szanse jakie stwarzają szybko zmieniające się rynki. To podejście wymaga większej elastyczności i zdolności adaptacyjnych niż hierarchiczny system operacyjny byłby w stanie zgromadzić. Dlatego ponownie zwracamy się o pomoc do drugiego systemu operacyjnego. SAFe pomaga firmom sprostać tym wyzwaniom dzięki sprawności organizacyjnej, która wyraża się w trzech wymiarach. Trzy wymiary sprawności organizacyjnej przedstawiamy na rysunku 7.

Rys. 7. - Trzy wymiary sprawności organizacyjnej

Myślenie w stylu Lean i zespół Agile (Lean-Thinking People and Agile Team)

Ten stan występuje, gdy wszyscy zaangażowani w dostarczanie rozwiązania są przeszkoleni w zakresie metod Lean i Agile oraz są wierni wartościom, zasadom i praktykom Lean.

Operacje biznesowe (Business Operations)

Zespoły stosują zasady Lean do zrozumienia, mapowania i ciągłego doskonalenia procesów biznesowych, które wspierają produkty i usługi firmy.

Sprawność strategii (Strategy Agility)

 Stan ten występuje, gdy przedsiębiorstwo wykazuje zdolności adaptacyjne potrzebne do identyfikacji potrzeb rynkowych i umiejętność szybkiej zmiany strategii.

Kultura ciągłego uczenia się
Continuous Learning Culture

Nawet opanowanie powyższych zasad nie gwarantuje stabilizacji. Startupy nadal będą kwestionować rynkowe status quo. Gracze tacy jak Amazon czy Google wchodzą na zupełnie nowe rynki jak bankowość czy opieka zdrowotna. Rosnące oczekiwania nowych pokoleń pracowników, klientów i całego społeczeństwa stanowią wyzwanie dla firm, aby wyjść poza perspektywę myślenia i działania skupionego na finansowym bilansie.

Aby sprostać zapotrzebowaniu na ciągłe uczenie się, rozwój pracowników i doskonalenie procesów kompetencja związana z kulturą ciągłego uczenia się opisuje zestaw wartości i praktyk, które motywują jednostki i organizacje do ciągłego zdobywania wiedzy, kompetencji, wydajności i innowacji. Trzy wymiary kultury ciągłego uczenia się przedstawiamy na rysunku 8. 

Rys. 8. - Trzy wymiary kultury ciągłego uczenia się 

Organizacja ucząca się (Learning Organization)

Pracownicy na każdym poziomie uczą się i rozwijają, aby organizacja mogła się przekształcić i dostosować do wymagań zmieniającego się świata.

Kultura innowacji (Innovation Culture)

Pracownicy są nie tylko zachęcani, ale uprawnieni do odkrywania i wdrażania kreatywnych pomysłów, które umożliwiają dostarczanie wartości w przyszłości.

Nieustanne doskonalenie (Relentless Improvement) 

Każda część przedsiębiorstwa koncentruje się na ciągłym doskonaleniu swoich rozwiązań, produktów i procesów.

Tekst opracowany w oparciu o artykuł ze strony Scaled Agile Framework. SAFe and Scaled Agile Framework are registered trademarks of Scaled Agile, Inc. © Scaled Agile, Inc.