Wróć do wszystkich wpisów

17 min czytania

8 kroków zarządzania zmianą wg metody Kottera

Bartosz Kozakiewicz

Post image

Jak przeprowadzić trwałą zmianę w organizacji? Jak przekonać do niej członków zespołu? Takie pytania zadają nieustannie liderzy na całym świecie. Skuteczną odpowiedź w postaci metody ośmiu kroków zaproponował w 1995 John P. Kotter.  

Dlaczego firmy muszą się zmieniać? Bo zmienia się otoczenie biznesowe, a firmy są jego częścią. Czym są czynniki zmiany? To innowacje, nowe narzędzia, materiały, technologie, odkrycia naukowe. Ale także geopolityka, ocieplanie się klimatu, wydarzenia nagłe jak kryzysy finansowe czy globalna pandemia COVID-19. Również utrata pozycji rynkowej, zmiana strategii, zmieniające się potrzeby konsumentów czy przepisy prawa.

Proces ośmiu kroków prowadzących do zmiany powstał na podstawie analizy zachowania ponad setki organizacji (Ford, GM, British Airways, Bristol-Myers Squibb) i ich liderów, które Kotter prowadził przez 10 lat.

Kotter wyodrębnił powtarzające się czynniki sukcesu przyglądając się ich wysiłkom,  gdy próbowali wprowadzać zmiany w organizacjach poprzez restrukturyzację, przeprojektowanie strategii, przejęcia, redukcje czy zmianę firmowej kultury.  Zidentyfikował 8 czynników, które sprawiają, że zmiany organizacyjne się nie udają. Rozpoznając negatywne czynniki sabotujące zmiany, zaproponował pozytywne działania, które prowadzą do sukcesu.

W ten sposób powstała metoda 8-stopniowego procesu prowadzącego do zmiany (The 8-Step Process for Leading Change). Kotter przedstawił model w artykule Leading Change: Why Transformation Efforts Fail opublikowanym w magazynie Harvard Business Review w marcu 1995 roku. 

Tekst stał się bardzo głośny i zajął pierwsze miejsce na liście przedruków, które HBR sprzedawało  w ramach licencji. Sukcesem zaskoczony był nawet sam autor,  który zauważył, że takie nieprawdopodobne wydarzenia są zawsze trudne do wyjaśnienia. Jednak rozmowy i korespondencja z czytelnikami HBR wskazują, że jego publikacja uderzyła w dwa czułe punkty.

Pobierz template, który pomoże Ci sprawdzić jak Twoja organizacja reaguje na zmiany

form icon left form icon right Sprawdź jak Twoja organizacja reaguje na zmiany i w jakim stopniu skłonna jest do wdrażania zmian organizacyjnych.

Po pierwsze, menedżerowie z zainteresowaniem czytają listę błędów, które organizacje popełniają, próbując samemu wprowadzić zmianę. Po drugie, czytelnicy uznali ośmiostopniową strukturę zmian za przekonującą. Posłużyła za mapę drogową i pomogła biznesowi rozmawiać o transformacji, problemach i zmianie strategii.

Wkrótce potem Kotter zaczął pisać książkę Leading Change, która ukazała się w 1995 roku. Rady Kottera nie straciły na przenikliwości. Przeciwnie! Dziś tempo zmian nadal rośnie - zauważa autor w zaktualizowanym wydaniu swojej przełomowej książki. - Najbardziej fundamentalne błędy popełniane przez inteligentnych ludzi, gdy próbują wprowadzić poważne zmiany, zwłaszcza wdrażając strategie lub inicjatywy dużego kalibru, są nadal takie same. Nie oznacza to, że dyrektorzy nie nauczyli się niczego w ciągu ostatnich kilku dekad. Nauczyli się. Jednak wyzwania rosły równie szybko lub szybciej, niż ich umiejętności.

Ośmiokrokowy proces zarządzania zmianą Kotter'a jest również wymieniony przez autorów najnowszego zestawu praktyk ITIL 4 jako polecany model wspierający transformację cyfrową, oraz przez Scaled Agile Framework jako model dla transformacji agile w dużej skali.

Na jaki problem odpowiada Kotter?

Oddajmy mu głos. Oto jak streścił ją oryginalnie na łamach HBR. - Większość głównych inicjatyw zmian - niezależnie od tego, czy mają na celu podniesienie jakości, poprawę kultury czy zawrócenie korporacji z drogi wiodącej ku katastrofie - przynosi jedynie umiarkowane rezultaty. Wiele kończy się niepowodzeniem. Dlaczego? Zbyt wielu menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że transformacja to proces, a nie jednorazowe wydarzenie. Droga do celu wiedzie przez kolejne etapy. A to trwa latami. Managerowie działając pod presją, przyspieszają proces i pomijają niektóre etapy. Jednak droga na skróty nie działa. Równie niepokojące jest to, że nawet doświadczeni menedżerowie popełniają krytyczne błędy.  Na przykład zbyt wcześnie ogłaszają zwycięstwo. Rezultat? Utrata dynamiki, zaprzepaszczenie wypracowanych zysków i całego wysiłku transformacyjnego. Rozumiejąc poprawnie znaczenie każdego etapu zmiany - i pułapki charakterystyczne dla każdego kroku - liderzy zwiększają szanse na pomyślną transformację. Efekt końcowy? Twoja organizacja dostosowuje się do zmian zachodzących na rynku i w technologiach zostawiając rywali daleko w tyle.

Oferta szkoleniowa ITIL w Conlea

Model 8 kroków Kottera

  1. Create a sense of urgency / Stwórz potrzebę pilności zmiany
  2. Build a guiding coalition / Powołaj zespół przewodzący zmianie
  3. Form a strategic vision and initiatives / Sformułuj wizję i strategię zmiany
  4. Enlist a volunteer army / Zakomunikuj wizję i zgromadź wokół niej entuzjastów
  5. Enable action by removing barriers / Usuń przeszkody i zmobilizuj do działania 
  6. Generate short-term wins / Skup się na osiągnięciu szybkich sukcesów
  7. Sustain acceleration / Kontynuuj i utrzymuj tempo zmian
  8. Institute change / Utrwalaj rezultaty zmiany przez osadzenie ich w kulturze organizacji

Stwórz potrzebę pilności zmiany

Musisz uświadomić zespół, że zmiany nie mogą czekać. Łatwiej przeprowadzić zmianę, jeśli zależy na niej całej firmie. Dlatego rozwiń poczucie pilności wokół potrzeby zmiany. Pomoże to w pobudzeniu początkowej motywacji do działania. Nie chodzi jednak o pokazywanie ludziom słabych statystyk sprzedaży lub mówienie jak dobrze daje sobie radę konkurencja. Rozpocznij szczery i przekonujący dialog o tym, co dzieje się na rynku i jakie kroki podejmuje  konkurencja. Pomóż innym dostrzec potrzebę zmiany poprzez jasne postawienie sprawy, jak wyglądają możliwości i jak ważne jest natychmiastowe działanie. Jeśli wiele osób zacznie mówić o proponowanej przez Ciebie zmianie, waga problemu będzie rosnąć.

Działania do podjęcia

  • Przeanalizuj swoją sytuację na rynku oraz pozycję konkurencji.
  • Zidentyfikuj potencjalne zagrożenia i konsekwencje.
  • Opracuj scenariusze pokazujące wydarzenia w przyszłości.
  • Zbadaj możliwości, które powinny być lub mogłyby zostać wykorzystane.
  • Zainicjuj szczerą dyskusję, aby skłonić zespół do przemyślenia problemów. 
  • Podaj przekonujące powody,  aby ludzie zaczęli otwarcie mówić.
  • Poproś o zaangażowanie i wsparcie kluczowych interesariuszy i klientów, aby mocniej wybrzmiały Twoje  argumenty.

Powołaj zespół przewodzący zmianie

Przekonaj ludzi, że zmiana jest konieczna. Często wymaga to silnego przywództwa i wsparcia kluczowych osób w organizacji. Zarządzanie zmianą nie wystarczy, Ty musisz nią pokierować. Możesz znaleźć skutecznych liderów zmian w całej organizacji, niekoniecznie przestrzegają oni tradycyjnej hierarchii firmy. Aby przewodzić zmianom, musisz zebrać zespół wpływowych ludzi, których władza pochodzi z różnych źródeł. Potrzebujesz koalicji skutecznych ludzi do kierowania zmianą, koordynowania jej i komunikowania działań. 

Działania do podjęcia

  • Zbierz grupę ludzi, która będzie miała dość siły, aby przeprowadzić zmianę.
  • Zidentyfikuj prawdziwych liderów w swojej organizacji, a także kluczowych interesariuszy.
  • Poproś kluczowe osoby o emocjonalne zaangażowanie.
  • Stwórz koalicję na rzecz zmian, która będzie pracować jako zespół.
  • Zidentyfikuj słabe obszary w zespołach.
  • Upewnij się, że masz za sobą zaangażowanych i wpływowych ludzi z różnych działów i szczebli

Sformułuj wizję i strategię zmiany

Kiedy po raz pierwszy zaczniesz myśleć o zmianie, prawdopodobnie wpadniesz na wiele świetnych pomysłów. Połącz te pojęcia z ogólną wizją, którą ludzie mogą łatwo zrozumieć i zapamiętać. Jasna wizja pomoże każdemu zrozumieć Twoją prośbę. Kiedy ludzie na własne oczy zobaczą, co próbujesz osiągnąć, wtedy otrzymane wskazówki mają większy sens. Wyjaśnij im w jaki sposób przyszłość będzie się różnić od przeszłości. Opowiedz jak chcesz urzeczywistnić wizję poprzez inicjatywy bezpośrednio z nią związane.

Działania do podjęcia

  • Określ wartości, które są kluczowe dla zmiany.
  • Zdefiniuj ostateczną wizję i strategię realizacji zmiany w organizacji.
  • Utwórz strategię realizacji tej wizji.
  • Upewnij się, że liderzy zmian potrafią skutecznie opisać wizję w sposób łatwy do zrozumienia i naśladowania.
  • Opracuj krótkie podsumowanie, które przedstawi to, co postrzegasz jako przyszłość swojej organizacji.
  • Upewnij się, że zespół / koalicja zmian potrafi opisać wizję w pięć minut lub krócej.

Zakomunikuj wizję i zgromadź entuzjastów wokół niej

Zmiana na dużą skalę może nastąpić tylko wtedy, gdy duża liczba ludzi zgromadzi się wokół wspólnej szansy. Muszą być przekonani i pilnie wprowadzać zmiany  podążając w tym samym kierunku. To, co zrobisz ze swoją wizją po jej stworzeniu, zadecyduje o Twoim sukcesie. Twoja wiadomość prawdopodobnie będzie miała silną konkurencję ze strony innych codziennych komunikatów w firmie. Musisz przekazywać ją często i mocno, a także osadzać we wszystkim, co robisz.

Nie zwołuj specjalnych spotkań, aby przekazać wizję. Zamiast tego mów o tym przy każdej okazji. Codziennie korzystaj z wizji, aby podejmować decyzje i rozwiązywać problemy. Kiedy będziesz o tym pamiętać, pozostałe osoby również to zapamiętają i zareagują.

Ważne jest również, aby „przejść rozmowę”. To, co robisz, jest o wiele ważniejsze - i wiarygodne - niż to, co mówisz. Zademonstruj zachowanie, jakiego oczekujesz od innych.

Działania do podjęcia

  • Często opowiadaj o swojej wizji zmiany w mocny i przekonujący sposób.
  • Otwarcie i szczerze odnieść się do obaw i niepokojów ludzi.
  • Zastosuj swoją wizję do wszystkich aspektów działalności.
  • Połącz wizję ze wszystkimi kluczowymi aspektami, takimi jak przeglądy wyników, szkolenia.
  • Traktuj swoje obawy i problemy uczciwie i z zaangażowaniem.

New call-to-action

Usuń przeszkody i zmobilizuj do działania

Usunięcie barier, takich jak nieefektywne procesy czy istniejące hierarchie zapewniają swobodę niezbędną do pracy w ramach silosów i realnego wpływania na zmiany. Upewnij się, że procesy i struktura organizacyjna są zgodne z ogólną wizją organizacji. Ciągle sprawdzaj, czy nie ma barier lub osób, które opierają się zmianie. Wdrażaj proaktywne działania w celu usunięcia przeszkód związanych z procesem zmian. Nagradzaj ludzi za wspieranie zmian i wspieranie w tym procesie.

Jeśli wykonasz niezbędne kroki i osiągniesz ten punkt w procesie zmiany, to mówisz o swojej wizji i budowaniu akceptacji na wszystkich poziomach organizacji. Miejmy nadzieję, że Twoi pracownicy będą chcieli osiągnąć korzyści, które promujesz. Ale czy ktoś opiera się zmianie? Czy są jakieś procesy lub struktury, które staną na drodze?

Działania do podjęcia

  • Wprowadź strukturę, która umożliwia zmiany i sprawdzaj, czy nie ma w niej przeszkód.
  • Usuwaj przeszkody, aby wzmocnić ludzi, których potrzebujesz do realizacji wizji. 
  • Podejmij działania, aby szybko usunąć bariery ludzkie lub inne.
  • Zidentyfikuj lub zatrudnij liderów zmiany, których główną rolą jest dostarczenie zmiany.
  • Przyjrzyj się swojej strukturze organizacyjnej, opisom stanowisk oraz systemom wydajności i wynagrodzeń, aby upewnić się, że są one zgodne z Twoją wizją.
  • Rozpoznawaj i nagradzaj ludzi za dokonywanie zmian.
  • Zidentyfikuj osoby, które opierają się zmianie i pomóż im zobaczyć, co jest potrzebne.

Skup się na osiągnięciu szybkich sukcesów

Nic nie motywuje bardziej niż sukces. Dlatego stwórz warunki, aby firma mogła odnieść pierwsze zwycięstwa już na wczesnym etapie procesu zmian. W krótkim czasie, może to być miesiąc lub rok, w zależności od rodzaju zmiany, będziesz chciał uzyskać kilka szybkich korzyści, które zobaczą Twoi pracownicy. Bez nich krytycy mogą zaszkodzić Twoim postępom.

Małe zwycięstwa są składowymi osiąganych wyników. Tworząc krótkoterminowe zwycięstwa na wczesnym etapie procesu dasz wszystkim odczuć korzyści ze zmiany.

Działania do podjęcia

  • Stwórz wiele celów krótkoterminowych, zamiast jednego celu długoterminowego.
  • Twórz takie cele, które są osiągalne i mają mniejsze możliwości niepowodzenia.
  • Nie wybieraj jako pierwszych celów drogich w realizacji. Musisz być w stanie uzasadnić inwestycję w każdy projekt.
  • Przeanalizuj potencjalne wady i zalety swoich celów. 
  • Poszukaj projektów, które możesz wdrożyć bez pomocy krytyków zmiany.
  • Jeśli nie uda ci się osiągnąć celu wcześnie, może to zaszkodzić całej Twojej inicjatywie.
  • Nagradzaj zaangażowanych ludzi, którzy pomagają Ci osiągnąć cele.

Kontynuuj i utrzymuj tempo zmian

Wiele projektów zmian kończy się niepowodzeniem, ponieważ zwycięstwo jest ogłaszane zbyt wcześnie. Prawdziwa zmiana jest głęboka. Szybkie wygrane to dopiero początek tego, co należy zrobić, aby osiągnąć długoterminową zmianę. Uruchomienie jednego nowego produktu przy użyciu nowego systemu to świetne osiągnięcie. Ale jeśli potrafisz wprowadzić aż dziesięć produktów, wówczas wiesz że nowy system się sprawdza.  Każdy sukces daje możliwość oparcia się na tym, co poszło dobrze i określenia, co można poprawić. Po pierwszych sukcesach działaj odważniej. Twoja rosnąca wiarygodność może tylko pozytywnie wpłynąć na dalsze wdrażanie zmian. 

Działania do podjęcia

  • Po każdej wygranej przeanalizuj, co poszło dobrze, a co wymaga poprawy.
  • Wyznacz cele, aby kontynuować rozwój na osiągniętym tempie.
  • Poznaj metodę ciągłego doskonalenia Kaizen.
  • Zachowaj świeżość pomysłów, wprowadzając osoby przekonane do zmiany. 
  • Bądź nieustępliwy w inicjowaniu zmian za zmianami, aż wizja stanie się rzeczywistością.
  • Analizując historie sukcesów indywidualnie i szukaj ich ulepszeń.

Utrwalaj rezultaty zmian przez osadzenie ich w kulturze organizacji

Aby jakakolwiek zmiana była trwała, powinna stać się częścią DNA organizacji. To kultura korporacyjna ma wpływ na to, co zostanie zrobione. Dlatego wartości stojące za Twoją wizją muszą być widoczne w codziennej pracy. Podejmuj wysiłki, aby zapewnić, że zmiana jest widoczna w każdym aspekcie organizacji. Pomoże to zapewnić tej zmianie trwałe miejsce w kulturze organizacji. Ważne, aby liderzy nadal wspierali zmianę. Dotyczy to zarówno obecnych pracowników jak i nowych osób, które zaczynają pracę. Jeśli stracisz ich wsparcie, możesz z powrotem wrócić do miejsca startu.

Działania do podjęcia

  • Utrwalaj zmian w kulturze przedsiębiorstwa.
  • Omawiaj udane historie związane z inicjatywami zmian przy każdej nadarzającej się okazji.
  • Upewnij się, że zmiana staje się integralną częścią kultury organizacyjnej.
  • Upewnij się, że obecni jak również nowi liderzy będą popierać zmiany.
  • Przy każdej okazji rozmawiaj o postępach. Opowiadaj historie sukcesu dotyczące procesu zmiany.
  • Uwzględnij ideały i wartości zmiany podczas zatrudniania i szkolenia nowych pracowników.
  • Twórz plany zastępowania liderów zmian wraz z upływem czasu i awansami. W ten sposób ich osiągnięcia i dziedzictwo nie zostanie ani zaprzepaszczone ani zapomniane.

Pobierz template, który pomoże Ci sprawdzić jak Twoja organizacja reaguje na zmiany

form icon left form icon right Sprawdź jak Twoja organizacja reaguje na zmiany i w jakim stopniu skłonna jest do wdrażania zmian organizacyjnych.

Zalety modelu Kottera

  • To prosty model, który krok po kroku przedstawia wskazówki dotyczące całego procesu zmiany. Jest łatwy do wdrożenia.
  • Podkreśla zaangażowanie i akceptację pracowników dla sukcesu w całym procesie.
  • Główny nacisk kładzie na przygotowanie i budowanie akceptacji dla zmiany zamiast na sam proces zmian.

Wady modelu Kottera

  • Z uwagi na jego sekwencyjny charakter, pominięcie jednego kroku może spowodować problemy.
  • Proces jest dość czasochłonny.
  • Model jest odgórny. Może zniechęcać do współtworzenia.
  • Potrafi wywołać frustrację i niezadowolenie wśród pracowników, gdy zwraca się należytą uwagę na indywidualne wymagania.

Kim jest John P. Kotter?

urodzony w 1947 roku John Kotter jest emerytowanym profesorem przywództwa Konosuke Matsushita w Harvard Business School w Bostonie. Jest uznanym badaczem w dziedzinie biznesu, przywództwa i wdrażania zmian. 

W 2008 r. wraz z dwoma współpracownikami założył firmę doradztwa biznesowego Kotter International, w której pełni funkcję prezesa. Firma stosuje badania Kottera dotyczące przywództwa, realizacji strategii, transformacji i wszelkich form zmian na dużą skalę. 

John P. Kotter jest autorem 20 książek. 12 trafiło na listy bestsellerów, a dwie na listę bestsellerów dziennika The New York Times. Swój ośmiostopniowy model zmiany przedstawił w książce Leading Change , a następnie w The Heart of Change w 2020 roku. Rozbudowaną wersję modelu 8 kroków przedstawił w książce Accelerate w 2014 roku.  

Jego najpopularniejsza książka, Our Iceberg is Melting (Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach), została wydana w 2006 roku. Napisana jako alegoria, jest opowieścią o grupie pingwinów na topniejącej górze lodowej i zmianach jakie podejmują, aby przetrwać i rozwijać się w niepewnej przyszłości.

Inne jego popularne książki to A Sense of Urgency, The Heart of Change i Leading Change, którą w 2011 roku magazyn Time uznał za jedną z 25 najbardziej wpływowych książek o zarządzaniu biznesem jaka kiedykolwiek powstała.

Od początku swojej kariery Kotter otrzymał wiele nagród za swoje wkład w badania nad przywództwem od m.in. Harvard Business Review, Bloomberg BusinessWeek, Thinkers50, Global Gurus.

Kategorie: change management

Nie zapomnij udostępnić tego postu

Wiedza i inspiracje prosto na Twój mail

Zostaw swój email, a będziemy regularnie informować Cię o nowych artykułach.

Spis treści