Zasady ITIL®. Collaborate and promote visibility

Współpraca a współdziałanie

Te dwa wyrażenia często używane są zamiennie, jednak opisują nieco inne działanie. Najprościej rzecz ujmując, współpraca (ang. Cooperation) polega na pracy z innymi w celu osiągnięcia własnych celów. Nic oczywiście nie przeszkadza, żeby nie wspierały one celów całej albo tylko części organizacji. Natomiast współdziałanie (ang. Collaboration) polega na tym, że pracujemy z innymi, aby coś wytworzyć (najlepiej wartość dla interesariuszy) i osiągnąć wspólne cele.

I tutaj pojawia się pewien problem językowy. Otóż w polskiej wersji ITIL 4 Foundation angielskie cooperation przetłumaczono jako kooperację, zaś collaboration jako współpracę.

– I chociaż osobiście pozostaję zwolennikiem tłumaczenia współpraca i współdziałanie, chcąc być zgodnym z ITIL4, w dalszej części posługiwać się będę tą „ITILową” propozycją językową – mówi Jarosław Pastuszak, ITSM trainer and consultant.

Przykładem współpracy jest inicjatywa podnosząca poziom jakości obsługi klienta w organizacji wymagająca współpracy osób z pierwszej linii wsparcia, działów technicznych, ról taktycznych takich jak Service Level Manager czy Problem Manager oraz działów sprzedaży i marketingu.  Przykładem kooperacji może z kolei być pomoc menadżera Service Desku, który dostarczając dane dotyczące najbardziej uciążliwych incydentów wspiera Service Level Menadżera w przygotowaniu merytorycznie poprawnej prezentacji SLA dla klienta.

Dalsza część artykułu poświęcona będzie współpracy z interesariuszami. Informacje o interesariuszach można znaleźć również w poprzednich wpisach dotyczących zasad ITIL.

Pora zdefiniować, co ITIL4 ma namyśli mówiąc o interesariuszu. Interesariusz (ang. Stakeholder) to osoba lub organizacja mająca interes w organizacji, produkcie, usłudze, praktyce lub innym elemencie bądź w nie zaangażowana. Polska definicja brzmi nieco zawile sprawdźmy, jak to brzmi w języku oryginału: „Stakeholder - A person or organization that has an interest or involvement in an organization, product, service, practice, or other entity.” 

Należy dodać, że interesariuszem jest również ten, komu wydaje się, że ma jakiś interes lub będzie w coś zaangażowany lub inicjatywa/proces/usługa będzie miała na niego wpływ. Warto takie osoby szybko identyfikować i poprzez odpowiednio dobraną komunikację, wyprowadzać ich z błędu!

Podstawowe zasady ITIL®4

ITIL 4 definiuje podstawowe zasady ITIL jako rekomendacje, którymi organizacja może się kierować w każdych okolicznościach, niezależnie od zmian jej celów, strategii, rodzaju pracy czy struktury zarządzania. Każda podstawowa zasada (ang. Guiding principle) jest uniwersalna i trwała.

ITIL definiuje siedem podstawowych zasad:

• Skoncentruj się na wartości (ang. Focus on value)
• Zacznij od stanu bieżącego (ang. Start where you are)
• Postępuj iteracyjnie wykorzystując informacje zwrotne (Progress iteratively with feedback)
• Współpracuj i promuj widoczność (ang. Collaborate and promote visibility)
• Myśl i pracuj całościowo (holistycznie) (ang. Think and work holistically)
• Zachowaj prostotę i praktyczność (ang. Keep it simple and practical)
• Optymalizuj i automatyzuj (ang. Optimize and automate)

Pamiętajmy jednak, że wdrożenie podstawowych zasad nie jest równoznaczne z „wdrożeniem” ITIL! Można za to stwierdzić, że bez wdrożenia podstawowych zasad organizacja nie będzie w stanie w pełni skorzystać z wytycznych ITIL.

O zaletach obsadzania właściwych osób w odpowiednich rolach 

Według ITIL 4 (i trzeba przyznać, że również w zgodzie ze zdrowym rozsądkiem) wyższe prawdopodobieństwo sukcesu danej inicjatywie zapewnia pozyskanie właściwych osób (tzn. o odpowiednich kompetencjach) oraz obsadzenie ich w odpowiednich rolach (co z kolei zwiększa szansę na ich zaangażowanie). Osoby takie chętniej akceptują wdrażane zmiany również dlatego, że podejmowane są trafniejsze decyzje biznesowe w oparciu o lepsze jakościowo informacje.

Kooperacja i współpraca umożliwiają osiągnięcie lepszych rezultatów, niż praca w odosobnieniu, często określana jako działania silosowe (ang. Silo activities). Silosy powstają zazwyczaj albo z przyczyn strukturalnych albo w wyniku zachowania poszczególnych osób i zespołów (które organizacja toleruje lub których nie zauważa, więc również można to potraktować jako przyczyny strukturalne). W takich organizacjach współpraca pomiędzy działami lub jednostkami biznesowymi jest utrudniona lub niemożliwa ponieważ procesy, systemy, praktyki oraz komunikacja zaprojektowane zostały tak, żeby spełnić potrzeby wyłącznie części organizacji. Osobną sprawą (tzn. nie na ten wpis) jest opisanie przyczyn, dlaczego bardzo często takie praktyki można w różnych organizacjach zaobserwować. 

Zauważmy jednocześnie, że zastosowanie podstawowej zasady ITIL4 „myśl i pracuj całościowo” (która zostanie omówiona w jednym z kolejnych wpisów) może pomóc w likwidacji barier pomiędzy silosami organizacyjnymi.

Kolejnymi czynnikami ułatwiającymi osiągnięcie sukcesu poprzez współpracę są odpowiednie i prawdziwe informacje udostępniane wszystkim w miarę potrzeb, zrozumienie celów i sposobów działania pomiędzy członkami zespołu oraz wynikające z tego zaufanie. Im większą ludzie mają świadomość tego, co i dlaczego się dzieje w danej inicjatywie, tym chętniej wspierają osiągnięcie jej celów. Należy jednocześnie unikać ukrytych planów i zamiarów (po angielsku uroczo nazywanych „hidden agendas”).

Jeśli inicjatywa usprawniająca (projekt, zmiana itp.) odbywa się bez odpowiedniego nagłaśniania lub gdy tylko niewielka grupa zainteresowanych osób zna jej szczegóły, może pojawić się opór wobec zmiany, ponieważ pracownicy spekulują na temat tego, co się zmienia i jak ta zmiana na nich wpłynie.

Jak współpracować z interesariuszami?

Należy rozpocząć od zidentyfikowania wszystkich grup interesariuszy adekwatnie do naszego projektu, procesu, usługi lub praktyki. 

Pierwszą i najbardziej oczywistą grupą interesariuszy są klienci, ponieważ głównym celem dostawcy usług jest dostarczanie tym klientom wartości. Jednakże niektóre organizacje nie radzą sobie najlepiej w interakcjach z klientami, np. mogą one uważać, że uzyskanie informacji zwrotnych (ang. Feedback, więcej o nim można przeczytać we wpisie dotyczącym zasady „Postępuj iteracyjnie wykorzystując informacje zwrotne”) od klienta jest zbyt trudne, a wynikające z tego opóźnienia to zwykła strata czasu. Z drugiej strony, klienci mogą mieć poczucie (co często można obserwować w relacjach pomiędzy wewnętrznym dostawcą usługi a wewnętrznym klientem), że po określeniu przez nich wymagań dostawca usług samodzielnie, bez potrzeby dalszego kontaktowania się, usługę zbuduje i im dostarczy. Podobnie często obserwowaną praktyką jest brak angażowania się klienta w działania optymalizujące lub doskonalące usługę. Tymczasem to odpowiedni poziom współpracy klienta z dostawcą usług przynosi najlepsze rezultaty dla wszystkich interesariuszy. 

To oczywiście nie jest jedyny przykład współpracy pomiędzy różnymi interesariuszami przynoszący korzyści organizacji. Poniżej wymieniono kilka innych:

1. Programiści współpracujący z innymi zespołami wewnętrznymi w celu zapewnienia wydajnego i skutecznego działania opracowywanych rozwiązań np. poprzez: 
   – uczestnictwo w testach,
   – wsparciu we wdrożeniu,
   – o analizę incydentów oraz problemów w celu znalezienia i wdrożenia obejść (ang. workarounds) lub poprawek permanentnie usuwających usterki,
2. Organizacja współpracująca z dostawcami (ang. suppliers) w celu znalezienia i opracowania rozwiązań możliwie najlepiej rozwiązujących problemy i potrzeby klientów,

Wewnętrzni i zewnętrzni dostawcy współpracujący między sobą w celu przeglądu wspólnych procesów i identyfikowania możliwości ich optymalizacji lub automatyzacji (np. zarządzanie zmianą, incydentami lub problemami).

Otwarta i szczera współpraca z interesariuszami ułatwia osiągnięcie wspólnych celów przez interesariuszy, czyli dostarczenie oczekiwanej wartości. Pozytywnym elementem takiej współpracy jest m.in. bardziej konstruktywny wkład w szeroko rozumiane usprawnienia organizacji, czy to na poziomie procesów wewnętrznych czy jakości dostarczanych usług. Ważne w tym kontekście jest określenie najskuteczniejszych metod angażowania interesariuszy. Przykładowo wkład klientów może mieć postać ankiety lub listy kontrolnej opcji dla różnych funkcjonalności. Natomiast klienci wewnętrzni informacje zwrotne mogą przekazywać najchętniej w trakcie wspólnych warsztatów.

Pamiętajmy również, że niektórzy interesariusze mogą wymagać zaangażowania na bardzo szczegółowym poziomie. W zależności od usługi i relacji pomiędzy dostawcą a korzystającym z usług oczekiwania dotyczące poziomu i rodzaju współpracy mogą być zatem bardzo różne.

Zalety widoczności (ang. visibility)

Nietrafiona komunikacja, brak wsparcia przez kierownictwo organizacji oraz brak widoczności mogą przyczyniać się do nadmiernego obniżenia priorytetu inicjatywy, np.: 

• Brak wglądu w obciążenie pracą i oraz postępy inicjatywy, może spowodować powstanie wrażenia, że praca ta (a zatem cała inicjatywa) nie jest priorytetowa dla organizacji,
• Jeśli inicjatywa zostanie początkowo zakomunikowana zespołowi, działowi lub całej organizacji, a następnie w trakcie jej trwania informacje o jej postępach będą przekazywane zbyt rzadko (lub wcale), zmiana taka będzie postrzegana w organizacji jako mało istotna,
• Bez jednoznacznej komunikacji ze strony kierownictwa organizacji, członkowie zespołów próbujący ustalić priorytety bieżących prac wybiorą do realizacji bieżące zadania, postrzegane zwykle jako pilniejsze do wykonania.

Niewystarczająca widoczność prac prowadzi do podejmowania nietrafionych decyzji, co z kolei negatywnie wpływa na zdolność organizacji do doskonalenia. W takiej sytuacji wprowadzanie udoskonaleń stanie się trudne, ponieważ nie będzie jasne, które z nich prawdopodobnie wywrą najkorzystniejszy wpływ na rezultaty. 

Ważne jest angażowanie interesariuszy oraz uwzględnianie ich potrzeb na wszystkich poziomach organizacji. Dużą rolę pełnią tutaj liderzy, którzy powinni przekazywać we własnej komunikacji odpowiednie informacje dotyczące bieżących prac, ich priorytetów oraz relacji do wizji, misji oraz celów organizacji. Określenie rodzaju, metody i częstotliwości przekazywania takich informacji stanowi jedno z głównych działań związanych z komunikacją i jest niezmiernie istotne dla osiągnięcia przez organizację zakładanych celów strategicznych.

Przeczytaj także: Co to jest ITIL®? Wszystko o zarządzaniu usługami IT

Jak wdrożyć zasadę „Współpracuj i promuj widoczność”?

ITIL® 4 ma dla nas 3 rady:

• Współpraca nie zawsze oznacza uzyskanie zgody wszystkich zainteresowanych – nie jest to koniecznie, często wręcz jest niemożliwe. Niektóre organizacje tak skupiają się na uzyskaniu powszechnej zgody, że starają się zadowolić wszystkich i ostatecznie nie udaje się im zrobić nic albo wynik ich działań nie odpowiada w pełni niczyim potrzebom.
• Komunikuj się w sposób zrozumiały dla odbiorców – wybór odpowiedniej metody komunikacji dla każdego odbiorcy ma krytyczne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu inicjatywy. Pamiętaj, że odpowiedzialność za zrozumienie komunikatu ciąży na nadawcy informacji!
• Decyzje mogą być podejmowane wyłącznie w oparciu o widoczne dane – podejmowanie decyzji bez odpowiednich danych jest ryzykowne. Należy podjąć świadomą decyzję o tym, jakie dane są potrzebne i co będzie dzięki nim komunikowane, ponieważ gromadzenie danych wiąże się z kosztami, to organizacja musi zrównoważyć ten koszt odpowiednią korzyścią. Tę radę można też sformułować nieco inaczej, przez co stanie się adekwatna również do wielu innych aspektów życia, zarówno prywatnego jak i zawodowego – niewypowiedziane rzeczy nie istnieją.  W natłoku codziennych spraw, nawet mimo dobrej woli, nie będę miał czasu ani możliwości zawsze domyślić się czego inni potrzebują, jak mi tego nie powiedzą (nie pokażą, wytłumaczą, zakomunikują).