Akshay Anand, ambasador i architekt ITIL 4 w Axelos w rozmowie z Bartoszem Kozakiewiczem, CEO Conlea opowiada o pracach nad ITIL 4, o tym jak ITIL 4 wspierał organizacje w trakcie pandemii oraz o nowych zasadach przewodnich.
Bartosz Kozakiewicz: Witaj, Akshay. Witam wszystkich, którzy nas słuchają i oglądają. Rozpoczynamy webinar z Akshayem Anandem. Akshay jest ambasadorem produktu ITIL i architektem ITSM w Axelos. Czy to prawda Akshay?
Akshay Anand: Ambasador produktu? Absolutnie tak! Są dwie strony tej roli. Jestem dość mocno zaangażowany w rozwój produktu. Jestem częścią zespołu, który jest autorem pewnych fragmentów książek, robi przegląd wielu z nich, opracowuje pytania egzaminacyjne. Wychodzę do społeczności i spotykam się z ludźmi takimi jak Ty i inni na świecie, aby rozmawiać o tym, nad czym pracowaliśmy. Zajmuję się więc zarówno backendem jak i front-endem każdego z naszych produktów.
Wiem, że Akshay jest z ITIL od 2016 roku, właściwie od początku ITIL 4. Zacząłeś pracę nad projektem na długo przed jego opublikowaniem i pracujesz w nim jako jeden z architektów produktu.
Tak. W pewnym sensie jestem deweloperem. Ale mogę powiedzieć, że także researcherem. Kiedy naprawdę zaczęliśmy aktywny rozwój ITIL 4? Myślę, że pierwsze warsztaty były chyba w październiku 2017. Ale prawie rok wcześniej, mój kolega Roman i ja przeprowadziliśmy szereg warsztatów, konferencji, wywiadów, ankiet. Zbieraliśmy dane z różnymi partnerami na całym świecie. W końcu zebraliśmy to wszystko razem, aby zbudować uzasadnienie biznesowe dla ITIL 4 i zacząć nad nim pracować. Ja pracuje w Axelos od września 2016 roku. Wcześniej, moja kariera była związana z zarządzaniem usługami od 2002 roku. Myślę, że 50 proc. czasu spędziłem w USA, 50 proc. teraz tutaj w Wielkiej Brytanii. Głównie w konsultingu, również jako szef zarządzania usługami. W końcu dotarłem do Axelosa.
Ja spotkałem się z Akshay’em kilka tygodni temu, podczas naszej konferencji IT Manager of Tomorrow w wirtualnym stoisku Axelos. I rozmawialiśmy o tym, że powinniśmy zrobić rozmowę o tym, jak ITIL radzi sobie na rynku? ITIL 4 został opublikowany ponad dwa lata temu. To był luty 2019.
Tak, masz rację. Chociaż wiele osób myśli, że cały ITIL został opublikowany w lutym 2019 roku. W rzeczywistości, wydaliśmy wówczas ITIL Foundation, który przyniósł ze sobą wiele nowych koncepcji i modeli. Wykorzystaliśmy go jako architekturę referencyjną, aby przygotować kolejne książki i moduły. Direct Plan and Improve (DPI) wyszedł w październiku 2019 r., a Drive Stakeholder Value (DITS) i High Velocity IT (HVIT) w lutym 2020. To był bardzo niefortunny timing, miesiąc przed lockdownem wywołanym pandemią Covid-19. To wpłynęło na opóźnienie publikacji Digital and IT Strategy, która w końcu została udostępniona na przełomie września i października 2020 roku. Jednak w Axelos nie zaprzestaliśmy pracy. I jestem pewien, że w najbliższej przyszłości wrócę, aby porozmawiać o nowych i ekscytujących rzeczach, nad którymi pracujemy aktualnie.
Byłoby wspaniale! Akshay, dziś chcemy porozmawiać o pierwszych dwóch latach ITIL 4. Zacznijmy od początku. Istniała wersja ITIL 3, potem pojawił się ITIL 4. Patrząc dwa lata wstecz, czy mógłbyś podzielić się z wnioskami, jakie problemy rozwiązał ITIL 4 w porównaniu do ITIL 3?
Ha, myślę, że prawdopodobnie potrzebujemy wielu spotkań, gdybym miał wymienić wszystkie problemy. Ale żeby podkreślić kilka, myślę, że były wyzwania, które uważaliśmy za kluczowe. Po pierwsze, z jakiegoś powodu, w wersji trzeciej ITIL cykl życia usługi (Service Life Cycle), który w zamyśle miał być modelem operacyjnym, ostatecznie był traktowany jak model organizacyjny. Mieliśmy więc zespoły ds. strategii usług, zespoły ds. projektowania usług, zespoły ds. transformacji usług i tak dalej, które z czasem stały się czymś w rodzaju sztywnych silosów. I ta silosowa mentalność wkradła się do innych części organizacji. Wiele pracy związanej z zarządzaniem usługami było wykonywanej oddzielnie i odrębnie od podstawowej pracy wymaganej do zarządzania i dostarczania produktów i usług.
To jest jeden z powodów, dlaczego pojawił się DevOps. Zaistniała potrzeba większej współpracy pomiędzy zespołami programistów, a operacjami technicznymi. Ale ten rodzaj współpracy, zaufania, elastyczności i zwinności nie był tylko między działami rozwoju i operacyjnymi. Widzieliśmy tę potrzebę w całej organizacji usługowej. I to jest jeden z powodów, dlaczego zaczęliśmy oddzielać praktyki (Practices) od łańcucha wartości usług (Service Value Chain). Mówimy, spójrz, możesz zastosować zarządzanie incydentami do wszystkich tych typów działań. ITIL w wersji trzeciej zawierał wiele z tych rzeczy, ale nie sądzę, aby ich rozumienie było tak duże, jak byśmy oczekiwali. Myślę, że po drodze pojawiło się wiele nieporozumień dotyczących stosowania tych koncepcji. I z pewnością była to naprawdę duża sprawa, próba przełamania silosów, zintegrowania zarządzania usługami z podstawową pracą organizacji usługowej. Chcieliśmy, aby ludzie również prawidłowo określili rozmiar lub zmniejszyli koszty ogólne zarządzania usługami w organizacji. W ten sposób zarządzanie usługami stało się postrzegane jako ułatwienie, jako istotna część zestawu narzędzi tej organizacji, a nie jako biurokracja. Mówię, biurokracja w negatywnym sensie, bardziej jako blokada dla przepływu pracy, jako blokada dla tworzonej wartości.
Zauważyliśmy również, że wiele organizacji miało bardzo skrzywiony pogląd na to, jak pracują. Patrzyli na siebie subiektywnie, a nie z punktu widzenia odbiorcy zewnętrznego. To również było coś, czym chcieliśmy się zająć w ramach aktualizacji ITIL. Powiedziałbym więc, że są to trzy główne tematy. Jestem pewien, że jest wiele innych, o których moglibyśmy rozmawiać, ale te należą do najważniejszych, które musieliśmy rozwiązać.
Było wiele organizacji pracujących zgodnie z ITIL 3. Jak myślisz, jakie były główne czynniki, które skłoniły je do przyjęcia ITIL 4?
To jest dobre pytanie. Myślę, że w wielu przypadkach organizacje zauważyły, że zmieniające się metody pracy pochodzą z IT, z rozwoju oprogramowania. Ale wiele z tych pomysłów i zasad opartych na podejściu Agile zostało przechwyconych w różnych częściach organizacji. Myślę, że coraz bardziej zdawano sobie sprawę, że zarządzanie usługami również musi stać się elastyczne, zdolne do adaptacji, bardziej przejrzyste. Samo zarządzanie usługami musiało stać się uczącą się organizacją w ramach całego przedsiębiorstwa. Myślę, że wiele osób szukało również aktualizacji swoich praktyk, aby zrozumieć, jaka może być najnowsza wersja najlepszych praktyk, zamiast odwoływać się do zasobów, opartych na badaniach z lat 2005 - 2006.
A zatem, wiele osób chciało wiedzieć, co współczesna literatura dotycząca najlepszych praktyk ma do powiedzenia. Nadal widzimy, nie owijajmy w bawełnę, że wiele organizacji używa ITIL w wersji trzeciej, ponieważ to jest to, co działa dla nich. I to jest świetne. Myślę jednak, że z czasem przekonają się, że będą coraz bardziej zostawały w tyle, ponieważ nie inwestują w zarządzanie usługami. W wielu organizacjach inwestycje w zarządzanie usługami dokonuje się na przykład podczas wdrażania narzędzi. Zdolność do zmiany procesu pojawia się tylko raz na pięć lat, kiedy decydujemy się na przejście z Remedy na ServiceNow, na JIRA czy cokolwiek innego. Widzimy jednak rosnącą świadomość, że zarządzanie usługami, podobnie jak inne części organizacji, musi być stale finansowane i doskonalone. Myślę, że udało nam się złapać falę z ITIL 4, aby powiedzieć, że ciągłe doskonalenie jest naprawdę, wielką rzeczą dla organizacji usługowych.
Są dwie kwestie, które chciałbym poznać, aby nieco pogłębić Twoją odpowiedź. Po pierwsze, wspomniałeś na początku o rozwoju oprogramowania. Czy widzisz różnicę w typie organizacji, które sięgają po ITIL 4? ITIL 3 był głównie dla zarządzania usługami, dla organizacji dostarczających i wspierających usługi IT. Teraz ITIL 4 coraz bardziej dotyka DevOps i części związanej z rozwojem oprogramowania. Pytanie brzmi, czy widzisz to w sposobie lub rodzaju organizacji, które adoptują ITIL 4?
Tak i nie. Nie sądzę, że możemy koniecznie wskazać na jakąś statystykę, która mówi, że 90 proc. zespołów zajmujących się rozwojem oprogramowania używa ITIL 4, ponieważ to nie jest ich główny framework. Ale jeśli pójdziemy o krok wyżej, możemy z pewnością powiedzieć, że 90 proc. wszystkich firm z listy Fortune 500 używa ITIL 4 jako sposobu nie tylko wspierając zespoły wsparcia i dostarczania usług, ale także używające ITIL 4 do stworzenia bardziej holistycznego spojrzenia pomiędzy dokonywaniem wartościowych inwestycji a współtworzeniem wartości. Są więc w stanie nakreślić linię pomiędzy tym, co jest potrzebne do podjęcia decyzji o inwestycji, aby stworzyć usługę lub produkt który jest rozwojowy. Pomaga to w podejmowaniu decyzji biznesowych.
Zaobserwowaliśmy duże zainteresowanie i pozytywne nastawienie ze strony organizacji, które zainwestowały w moduły takie jak High Velocity IT (HVIT) czy Digital IT Strategy (DITS), które wprowadziliśmy na rynek we wrześniu 2020 roku. Widzimy, że wiele organizacji, jeśli nie pozbywa się ITIL, to z pewnością podnosi poziom wykorzystania jego zasad. Nie chodzi więc tylko o Service Desk, infrastrukturę i tak dalej, ale o to, że zaczynają one kształtować sposób podejmowania kluczowych decyzji, dostarczania programów, czego potrzebuje strategia organizacji usługowej czy też sposobu zarządzania strategią organizacji usługowej lub jednostki usługowej. Jest to więc z pewnością coś, co bardzo cieszy.
Czy możesz podać przykład takich organizacji?
Opublikowaliśmy w ciągu ostatnich kilku lat szereg studiów przypadków firm korzystających z ITIL 4. Jedno z pierwszych opracowań dotyczące firmy Amadeus pojawiło się w październiku 2019 roku. Zaledwie sześć miesięcy po publikacji ITIL 4. Firma Amadeus jest jednym z kluczowych graczy w branży lotniczej, zarządza systemami informatycznymi, z którymi stykają się pasażerowie: kioski odprawy, systemy obsługi bagażu, wszystkie tego typu rzeczy. Wykorzystują zasady przewodnie, aby renegocjować umowy z kluczowymi liniami lotniczymi na świecie. Inne studium przypadku dotyczy Spotify, firmy oferującej usługi streamingu audio.
Operator komórkowy Vodafone powołał globalną jednostkę biznesową, która w oparciu o ITIL 4 stworzyła wspólną taksonomię, model danych i katalog usług. Wiele prac, które wykonali było zgodnych z zasadami przewodnimi ITIL 4. British Aerospace Engineering wykonała ogromny projekt dla Królewskiej Marynarki Wojennej w Wielkiej Brytanii. Mamy przykład miasta Pittsburgh w USA, Uniwersytetu w Oxfordzie. Na stronie Axelos.com, znajdziesz wszystkie studia przypadków, które mówią o tym, jak ITIL 4 był używany przez duże organizacje.
Dobrze, na stronie Axelos.com zapoznamy się ze studiami przypadków. Jeszcze jedna rzecz, o której wspomniałeś. Mówisz o dostawcach narzędzi, jak ServiceNow, Remedy. Jak widzisz przyjęcie ITIL 4 przez dostawców narzędzi ITSM?
To pytanie składa się z dwóch części. Czy widzimy, że język lub modele ITIL 4 są używane w tych zestawach narzędzi? W tym momencie? Nie wydaje mi się. Chociaż, przeprowadziliśmy kilka dyskusji na przestrzeni lat z niektórymi z dostawców narzędzi. Osobiście uważam, że dwaj pierwsi dostawcy narzędzi ITSM wymyślili moduł, zdolność lub funkcję mapowania strumienia wartości. Kiedy mówię mapowanie strumienia wartości (value stream mapping), mam na myśli, użycie łańcucha wartości usług (service value chain) i praktyk. I myślę, że to byłby naprawdę wielki hit. Ale oczywiście, mapa drogowa produktu dla tych dostawców narzędzi jest ich mapą drogową i nie mogę tego komentować. Nie jestem wtajemniczony w to, jak wyglądają te mapy drogowe, ale powiedziałem, że zaangażowaliśmy wszystkich głównych dostawców narzędzi we wszystkie dotychczasowe wysiłki rozwojowe.
Myślę, że niektórzy ludzie z Atlassian byli recenzentami niektórych publikacji, które opublikowaliśmy. Jon Stevens-Hall, który jest właścicielem produktu dla BMC, był kluczowym współautorem i autorem projektu Create Deliver Support, a także High Velocity IT. Więc może niekoniecznie wszyscy byli zaangażowani z perspektywy korporacyjnej, ale z pewnością użyczyli swojego doświadczenia do rozwoju naszych modułów. Narzędzia, jak wiadomo, to tylko jeden z czterech wymiarów zarządzania usługami, tak jak opisujemy to w ITIL 4. Jest to więc bardzo ważny wymiar. Ale chcemy również upewnić się, że mówimy ludziom, że muszą również zwrócić uwagę na to, jak rozwijają kompetencje pracowników, jak dbają o odpowiednie umiejętności. Jak wprowadzają właściwy model organizacyjny z rolami i obowiązkami. Jak nawiązują dobre relacje z partnerami i dostawcami. Jak mapują pracę, którą wykonują. Czy są pewni, że wszyscy rozumieją, że jest to procedura, aby zrobić coś innego w prosty sposób? Tak więc wprowadziliśmy dostawców narzędzi na tyle, na ile chcieli być zaangażowani w tę podróż. I jesteśmy im zawsze wdzięczni za wkład.
W jaki sposób udało się zaadoptować ITIL 4 w ich narzędziach? Jakiego rodzaju jest to wyzwanie?
Nie jestem pewien, ponieważ nie brałem udziału w tego typu wewnętrznych rozmowach. Anegdotycznie, mogę tylko powiedzieć, że wiem, że wielu dostawców narzędzi zgłosiło się z informacją, że widzą, że ITIL 4 jest coraz częściej cytowany, gdy współpracują z klientami. Nawet do tego stopnia, że CIO powołują się na zasady przewodnie ITIL 4 na przykład podczas warsztatów. Więc z pewnością widzimy, że wiadomości docierają, że zaczynają napędzać niektóre z projektów wdrożenia narzędzi. Ponownie, to wszystko jest dobre, jest więcej rzeczy, które możemy zrobić. Chcemy pracować bliżej z dwoma dostawcami i nadal prowadzimy z nimi dyskusje na temat tego, jak najlepiej to zrobić.
Mam pytanie o szybkość przyjęcia ITIL 4. Jeśli porównamy to z tym, jak przyjęto ITIL 3 w 2007 roku? Jak porównasz dzisiaj ITIL 4 a ITIL 3?
Myślę, że wszędzie znajdziesz wczesnych naśladowców (early adopters) i spóźnialskich. Nie ma jednej, ostatecznej odpowiedzi. Jestem naprawdę zadowolony, że ITIL 4 Foundation miało premierę w lutym 2019 roku. Do końca tamtego roku zmienił się język, którego używała nasza społeczność. Ludzie w ciągu sześciu, dziewięciu miesięcy mówili o współtworzeniu wartości (co-creating value). Ludzie mówili o praktykach, ludzie mówili o strumieniach wartości, o wszystkich tych nowych rzeczach, które po raz pierwszy opublikowaliśmy w ITIL 4 Foundation. Ludzie wciąż mówią o tym, że zaczęli używać sformułowania change enablement zamiast change management lub change control. Tak więc nastąpiła znaczna zmiana sposobu myślenia, którą widzieliśmy w branży, w społeczności. Zaczynamy dostrzegać jej skutki, ponieważ widzimy teraz, rozmowy pojawiające się na konferencjach takich jak ITSMF, SDI, IT Manager Tomorrow, mówiące o tym, jak ITIL 4 został przyjęty w organizacjach.
W wielu przypadkach, wczesne zwycięstwa - jeśli mogę powiedzieć, że dwa lata to etap wczesnego przyjęcia - były bardzo mocno skoncentrowane wokół zasad przewodnich, ponieważ organizacje zainwestowały miliony w narzędzia i workflow. Teraz, dzięki wprowadzeniu zasad przewodnich, decyzje, które zaczynają być podejmowane, aby wpłynąć na przyszłe inwestycje, są napędzane przez zasady przewodnie, współpracę i promowanie widoczności, koncentrując się na wartości: zacznij z miejsca, w którym jesteś, postępuj iteracyjnie i tak dalej. Myślę więc, że odnieśliśmy wiele sukcesów, stosując zasady przewodnie. A teraz, kiedy etap wczesnego przyjmowania zasad jest już za nami, zaczynamy dostrzegać ludzi, którzy przyglądają się praktykom. Oczywiście, jest problem incydentów i change enablement. Wiesz, to chleb powszedni dla zarządzania usługami.
Poza tym obserwujemy rzeczywiste zainteresowanie takimi praktykami, jak zarządzanie strategią, zarządzanie poziomem usług, zarządzanie pojemnością i zarządzanie zdarzeniami, a w mniejszym stopniu zarządzanie wdrożeniami. Widzimy więc zarządzanie zmianami organizacyjnymi. Widzimy dużą popularność w niektórych obszarach, w których, jak sądzę, można śmiało powiedzieć, zarządzanie usługami nie koncentrowało się tradycyjnie. A to jest naprawdę dobry znak dla dojrzewających organizacji, ponieważ wskazuje, że rozwiązały one podstawowe problemy dnia codziennego, takie jak incydenty, problemy, zmiany itp. A teraz zaczynają się zastanawiać nad tym, co jeszcze należy poprawić, aby zwiększyć wartość organizacji.
Kolejne pytanie jest związane z jedną z historii, którą się podzieliłeś. Spotify jest organizacją, która wdrożyła ITIL. Ale to jest start-up, zwinna organizacja, co oni robią z ITIL? Co jest najważniejsze z Twojej perspektywy dla właścicieli procesów ITIL w firmach stosujących Agile?
To naprawdę dobre pytanie. Myślę, że odpowiedź jest bardzo długa, ale postaram się ją skrócić. Wracając do studium przypadku Spotify. Dotyczyło tego, jak wykorzystano ITIL 4 oraz zasady i podejście oparte na praktyce, aby umożliwić różnym zespołom inżynierskim zrozumienie wymagań związanych z audytem i zgodnością z przepisami, ponieważ w tym momencie dopiero przygotowywali się do wejścia na giełdę. Chodzi więc o to, w jaki sposób wykorzystują zasady przewodnie i podejście oparte na praktyce, aby umożliwić różnym zespołom inżynierów i deweloperów tworzenie workflow, pracy, procedur i sposobów pracy związanych z audytem i zgodnością.
Wracając jednak do pytania, jakie jest miejsce ITIL w zwinnej organizacji? Jest to naprawdę bardzo ważne rozróżnienie, na które, mam wrażenie, wiele organizacji nie zwróciło uwagi. Czy nam się to podoba czy nie, większość organizacji, które obecnie określamy mianem organizacji usługowych, może być określana mianem organizacji produktowych. Załóżmy, że jesteśmy organizacją produktową i tworzymy produkt streamingowy. Ale to, co ten produkt umożliwia firmom, to faktyczny dostęp do usług strumieniowania muzyki, usług filmowych, usług bankowych. I w momencie, gdy zdasz sobie sprawę, że tak naprawdę jesteś organizacją usługową, zaczynasz się zastanawiać, co musisz zrobić, aby zarządzać swoim produktem? Co jeszcze musisz zrobić, aby produkt odniósł sukces, umożliwiając klientom dostęp do usług i czerpanie z nich korzyści? Jak powinno wyglądać zarządzanie usługami? Jak możemy zrozumieć, dokąd zmierzają nasze inwestycje? Jak zrozumieć, na ile odporne są nasze operacje? Jak rozumiemy i zarządzamy tym, jak nasi użytkownicy tworzą z nami wartość?
Teraz takie pytania zaczynają być ważne. Kiedy postrzegamy siebie jako organizację usługową, nie chodzi już o zadowolenie klienta czy użytkownika. Zaczynamy mówić o zadowoleniu interesariuszy, ponieważ nie chodzi tylko o głównego użytkownika. Oczywiście, on wciąż jest bardzo ważny. Ale jak zaczynasz się skalować, audyt i zgodność stają się ważne, zamówienia stają się ważne. Ważna staje się księgowość i inne rzeczy, jak ITIL 4, pomogą namalować ten szerszy obraz. Tak więc to jest sedno tej długiej odpowiedzi.
Podzielę się osobistą anegdotą, która, mam nadzieję, rzuci szersze światło na wspomniane kwestie.
Trzy lata temu, moja najmłodsza córka, która miała wówczas cztery lata, uwielbiała jeść w restauracjach. Pewnego dnia poszliśmy do restauracji, a ona powiedziała: "Wiesz, tato, w restauracji pracują dwa rodzaje ludzi. Są ludzie od gotowania i ludzie od podawania" (przez co rozumiała szefa kuchni i kelnerów). A ja na to: no dobrze, ale co z ludźmi, którzy zmywają naczynia? Co z ludźmi, którzy upewniają się, że jest wystarczająco dużo talerzy, widelców i łyżek, abyście mogli z nich korzystać? Co z ludźmi, którzy idą na targ, żeby kupić mięso i warzywa, które jecie? A ona odpowiedziała: "O tak, nie pomyślałam o tym."Akshay Anand ITSM Product Ambassador at AXELOS
Często zastanawiałem się nad tą anegdotą, w ciągu ostatnich trzech lat. Widzimy wiele publikacji o zarządzaniu produktem. To świetnie. Ale są inne części organizacji, które również muszą być na miejscu, aby wszystko zadziałało. Możecie nazywać to usługami wspólnymi (shared services), jeśli chcecie, ale one istnieją. To, że tego nie robisz, nie oznacza, że to nie istnieje. Musisz być w stanie cofnąć się o krok i spojrzeć na to z szerszej perspektywy, aby powiedzieć - potrzebuję ludzi, którzy zarządzają moim sprzętem IT, potrzebuję ludzi, którzy mogą wyjść i podpisać kontrakty. Potrzebuję ludzi, którzy mogą wspierać naszych użytkowników, jeśli coś pójdzie nie tak, potrzebuję ludzi, którzy mogą zrobić to czy tamto, czy cokolwiek innego, ponieważ ja skupiam się na rozwoju produktu. I to jest właśnie zarządzanie usługami w roli menedżera produktu.
To wspaniała odpowiedź. Myślę, że jeśli ktoś ma problemy z przekonaniem kierownictwa, że ITIL powinien być używany, może opowiedzieć Twoją historię.
Słyszałem od ludzi na konferencjach, że używają tej anegdoty w pracy i mówią, że brzmi przekonująco dla szefów. Korzystajmy z osobistych anegdot, jeśli działają!
Jakie są inne poważne wyzwania dla organizacji, kiedy już zdecydują się na przyjęcie ITIL 4?
Jest kilka, które przychodzą mi na myśl. Jedną z rzeczy, na które się natkniesz, jest to, że tak, jak mieliśmy zarządzanie usługami, dziesięć czy pięć lat temu, wówczas ludzie uważali, że ITIL mówi to, a ten framework mówi to. Prawdopodobnie napotkasz ten sam rodzaj oporu ze strony innych frameworków, aby przyjąć je w organizacji. Każdy musi być zwinny. Wszyscy muszą pracować w ten sposób. I znowu, używam tutaj takiej analogii. Jeśli otworzysz zegar mechaniczny, zobaczysz różne koła o wielu rozmiarach, poruszające się lub obracające z różną prędkością. Ale na koniec dnia jest to jeden zegar. Możesz więc mieć w organizacji niektóre części, które pracują w sposób waterfallowy, ponieważ jest to odpowiednie dla ich specyfiki. Inne części organizacji pracują w sposób zwinny, który też jest odpowiedni dla ich kontekstu. Musimy więc upewnić się, że mamy prawo do dyskusji o tym, jaki jest kontekst, w którym ITIL lub jakikolwiek inny framework jest przyjmowany. Musisz upewnić się, że są one odpowiednie dla tego kontekstu.
Jest to więc jedna z rzeczy, które zdecydowanie doradziłbym innym. Myślę, że na bardziej praktycznym poziomie, trzeba również zrozumieć, gdzie ITIL jest przyjmowany lub gdzie chcemy, aby został przyjęty i jakie rezultaty chcemy uzyskać. Jeśli próbujesz zaadoptować ITIL w zespole zajmującym się rozwojem oprogramowania lub projektowaniem infrastruktury, platformy, musisz być świadomy, że mają one pewne ramy techniczne, które mogą być opublikowane przez Google, AWS, Azure, Scrum lub SAFE. Musisz więc znaleźć sposób, w jaki możesz się dostosować i ponownie zintegrować, będąc tak elastycznym, jak to tylko możliwe. Więc nie mówisz, że zamierzam wejść i przeforsować swój framework. Chodzi o to, jak różne frameworki współpracują ze sobą. Musisz więc zrozumieć, że inne części organizacji będą miały inne frameworki, których już używają. A zadaniem zespołu zarządzającego usługami jest znalezienie sposobu na zintegrowanie całej tej pracy.
Dwa lata temu brałem udział w konferencji IT Manager of Tomorrow. Zaprosiłeś mnie Bartek, abym przyszedł i wygłosił wykład na temat przyszłości zarządzania usługami. I jedna z rzeczy, które tam powiedziałem, i nadal to powtarzam do dziś brzmi, że przyszłość zarządzania usługami będzie polegać na zarządzaniu wynikami i wartością dla wszystkich zainteresowanych stron, nie tylko klienta lub użytkownika. Także wewnętrznie jako zarządzanie personelem, zarządzanie zewnętrzne, regulacyjne. Chodzi więc o zarządzanie wartością dla wszystkich interesariuszy. Chodzi o pośredniczenie w tych rozmowach, rozwój i operacje, rozwój i wsparcie, zarządzanie i operacje. Zarządzanie usługami jest tym pośrednikiem, który łączy te zespoły. Trzecia funkcja to negocjowanie umów, czyli swoisty rozjemca pomiędzy różnymi stronami, który mówi: co teraz, jak będziemy współpracować. I myślę, że to jest przyszłość zarządzania usługami. I myślę, że każdy profesjonalista od zarządzania usługami słuchający tych słów dziś, gdyby przyjął takie podejście, wyniósłby siebie i swoją organizację na wyższy poziom. I myślę, że pokazując wartość zdolności do integrowania różnych części organizacji, można uniknąć rozmów typu “mój framework kontra twój framework”, ponieważ rozmawiasz o wielu rozwiązaniach.
ITIL 4 pojawia się w 2019, a po roku nadchodzi pandemia. Jak myślisz, jak ITIL 4 poradził sobie w tym czasie? Czy organizacje, które go zaadoptowały, były lepiej przygotowane na niespodziewane wydarzenie typu czarny łabędź, które miało miejsce w marcu 2020 roku?
Jeśli pominiemy początkowy szok związany z lockdownem, kiedy ludzie oswoili się z jego gwałtownością, usłyszeliśmy wiele historii. I wiele z nich zamierzamy opublikować. Ale wracając do zasad przewodnich, jak praktycy wykorzystują zasady, aby zmienić swój workflow, zmienić narzędzia, w efekcie cały system. Cała sytuacja zmusiła firmy do inwestowania w ciągłe doskonalenie (continual improvement), ponieważ sytuacja zmieniała się tak szybko, że nie było innej opcji. Organizacje inwestowały w ciągłe doskonalenie, ponieważ musiały stale reagować lub próbować się dostosować do tego, co może przynieść kolejna runda zmian. Słyszeliśmy historie o tym, jak systemy VPN zostały przeciążone w ciągu pierwszych kilku miesięcy i nie było miejsca na kolejne licencje VPN. Jak brakowało wystarczającej pojemności po stronie infrastruktury, aby obsłużyć dodatkowy ruch. Jak już mówiłem, gdy tylko organizacje uporały się z początkowymi problemami, usłyszeliśmy od wielu firm, które używają zasad przewodnich, podejścia opartego na praktyce i strumieniu wartości: OK, jaki jest przepływ działań, jeśli będziemy zdalnie wprowadzać nowego pracownika? Nie możemy przekazać tego komuś innemu, wpaść w czarną dziurę i nie wiedzieć, co się dzieje? Jaki jest rzeczywisty przepływ działań od momentu podpisania umowy do momentu, w którym nowy pracownik jest gotowy? Jak to wygląda, jeśli chodzi o wprowadzenie ich do systemów płacowych, systemów kadrowych, wyposażenie w sprzęt, zapewnienie dostępu do systemów?
Widzieliśmy, że wiele firm stosuje podejście oparte na zasadach, strumieniu wartości i praktykach, aby zaprojektować strumienie wartości, a następnie sformalizować je za pomocą zestawu narzędzi do zarządzania usługami. Rozmawiałem o tym sześć miesięcy temu z jednym z dostawców narzędzi. Widzieliśmy więc, że wiele firm z tego korzysta. Przepraszam, że brzmię jak zdarta płyta, ale widzieliśmy wiele firm, wracających do zasad przewodnich. Używając ich firmy mówiły: no dobrze, HR jest w trudnym miejscu, finanse są w trudnym miejscu, ponieważ teraz wszyscy muszą pracować zdalnie. Co musimy zrobić w zakresie tego, co nazywa się Enterprise Service Management (ESM)? Jak możemy pomóc im odnieść sukces, gdy mają problemy? Wielu z nich po prostu powiedziało: oto nasz ServiceNow i JIRA Service Manager, możemy po prostu wdrożyć, co tylko chcecie. Ale wielu z nich poszło o krok dalej i powiedziało: mamy dekady doświadczenia, jak możemy wam pomóc jako ITSM? A teraz mamy język, którym potrafimy opisać postęp, iterację, współpracę i tak dalej. Więc pozwól nam pracować z Tobą, pozwól nam wspierać Twoje zadania, pomożemy Ci osiągnąć sukces w przejściu do zdalnego trybu pracy. I to jest kolejna naprawdę ważna rzecz, którą zaobserwowaliśmy.
Wiem, że w niektórych miejscach na świecie zmagają się z problemami, ponieważ domowe łącza internetowe są kiepskiej jakości. Pojawiło się wiele wyzwań, z którymi niestety wiele organizacji nie potrafiło sobie poradzić. Widzieliśmy więc, jak wiele organizacji zostało dotkniętych, ponieważ nie mogą wyposażyć swoich pracowników w szybki dostęp do internetu. Nie mogą zalogować się do Teams lub Zoom lub wykonać codziennej pracy, która powinna być zrobiona.
To ciekawe, że wspomniałeś, że zasady przewodnie są tak ważne, ponieważ faktycznie. Conlea jako firma szkoleniowa, w marcu 2020 też musiała znaleźć odpowiedź na lockdown. Również odwołaliśmy się do zasad przewodnich, planując przyszłość, ponieważ nasz biznes został całkowicie dotknięty przez nową sytuację. Rynek szkoleń praktycznie zniknął. Musieliśmy czegoś użyć i oparliśmy się o zasady, mówiąc: zacznij od miejsca, w którym jesteś. Wracając do pytań. Wspomniałeś na początku wywiadu, że jesteś researcherem w ITIL 4 i że Ty i Roman angażujecie się w społeczność. Pamiętam też, podczas prac nad ITIL 4 Axelos był aktywny w kwestii angażowania społeczności praktyków. Kiedy patrzysz wstecz, jak bardzo udało Wam się zaangażować społeczność i jaki był tego rezultat?
Powiedziałbym, że odnieśliśmy duży sukces. Myślę, że moglibyśmy odnieść jeszcze większy, ale jestem bardzo zadowolony z uzyskanych rezultatów. Pamiętam, że w okresie poprzedzającym ITIL 4 Foundation mieliśmy aktywne forum na stronie Axelos. Było tam zarejestrowanych około 3000 osób z całego świata, aktywnie uczestniczących w ankietach i warsztatach. Nie mam przed sobą statystyk, ale jeśli dobrze pamiętam, było tam ponad 300 osób z całego świata, które aktywnie pisały recenzje książek. Ludzie z różnych środowisk, z branż, od usług finansowych po sektor publiczny, od programistów po infrastrukturę, od service desku po kierownictwo wyższego szczebla. Mieliśmy ludzi z całego spektrum branż, którzy przyczynili się do powstania biblioteki ITIL 4.
Oczywiście, możemy zawsze szukać możliwości poprawy, nic nigdy nie jest i nigdy nie będzie doskonałe. Chciałbym zobaczyć więcej wkładu, więcej zaangażowania ze strony społeczności DevOps. Chciałbym zobaczyć więcej wkładu, zaangażowania od różnych podmiotów zajmujących się rozwojem oprogramowania. Jeśli spojrzę wstecz na zakres pracy, którą wykonaliśmy we współpracy, z tysiącami osób z całego świata, to czasami brzmi to zbyt dobrze, aby mogło być prawdziwe. Ale tak jest, to właśnie zrobiliśmy! Pamiętam listopad 2019 roku, kilka miesięcy przed lockdownem, poproszono mnie o wystąpienie na konferencji ITSMF. Przygotowałem kilka statystyk. Myślę, że wtedy mogliśmy oszacować zakres tej wspólnej pracy na około 10 tys. roboczogodzin, potrzebnych na analizę, pisanie tekstów, recenzje, redagowanie. W tamtym momencie około 250 osób z całego świata aktywnie pracowało nad ITIL 4. To było niesamowite!
I właściwie mogę również potwierdzić, że Ty i Roman byliście bardzo zaangażowani w społeczność, przejeżdżaliście do Sopotu i Gdyni na nasze konferencje, żeby podzielić się swoimi uwagami, i poznać opinie społeczności. Czy są jakieś konkretne, aktualne kwestie, które według Ciebie nie zostały uwzględnione w ITIL 4?
Świat IT i świat zarządzania usługami ciągle ewoluuje. Więc z pewnością były pewne praktyki, które chcielibyśmy uaktualnić, a nawet nowe praktyki, które chcielibyśmy wprowadzić. Nie mogę powiedzieć, że zostaną one wprowadzone, to tylko moje osobiste życzenia. Na przykład, chciałbym zobaczyć praktyki związane z komunikacją. W pewnym sensie myśleliśmy, że to jest oczywiste, że możemy mówić o komunikacji, a ludzie tego nie rozumieją. Wydaje mi się, że potrzebujemy praktyki mówiącej o zdolności organizacji do komunikacji.
Bardzo bym chciał, chociaż mówimy o tym w różnych częściach książek, że moglibyśmy skorzystać z nowej zasady przewodniej, którą jest empatia. Jest mi smutno to mówić, ponieważ myślałem, że jako istoty ludzkie, będziemy mieć empatię dla innych ludzi. Wciąż znajdujemy zespoły zarządzające usługami, które mówią: wyłączyłem e-maile do service desk, aby zmusić moich użytkowników do korzystania z portalu samoobsługowego. Ja na to, ale gdzie jest wasza empatia? Jeśli służymy swoim użytkownikom, powinniśmy iść tam, gdzie oni są. Rozumiem, dlaczego próbujesz zrobić to, co próbujesz. Ale nie możesz tego wyłączyć. Zachęcasz do oszustwa. Myślę, że empatia jest tym tematem, o którym chciałbym porozmawiać więcej.
Wiem, że Mark Smalley i Dave Snowden napisali artykuł o etyce w książce Reflections on High-velocity IT: A guided tour by the lead editor of ITIL 4 High-velocity IT, ale myślę, że obszar czym jest etyczne zachowanie, może być mocniej zbadany. I to nie tylko na poziomie indywidualnym, ale także na poziomie organizacji. A jeśli jesteś organizacją, która zarządza usługami, jak wygląda etyczne zarządzanie usługami u Ciebie? Jak upewnić się, że traktujesz wszystkich sprawiedliwie? Jak upewnić się, że nikogo nie krzywdzisz, ani nie uprzedzasz się do nikogo? Nawet jeśli jest to uprzedzenie niezamierzone. Możliwość mówienia o zrównoważonym rozwoju w IT lub zrównoważonym rozwoju w zarządzaniu usługami będzie ważnym tematem. To są niektóre z rzeczy, o których mam nadzieję, że będziemy mogli kiedyś porozmawiać.
Tak, temat komunikacji jest dziś gorący. Zawsze, gdy rozmawiamy z zespołami i organizacjami i pytamy, co jest waszym największym problemem, odpowiadają, że komunikacja.
Kilka tygodni temu wygłosiłem wykład, w którym powiedziałem, że jedną z najczęstszych pułapek, jakie widziałem w mojej karierze, nie tylko w czasie pracy w Axelos, jest to, że IT i zarządzanie usługami IT ma zawsze problem z marketingiem. To znaczy, że nigdy nie potrafimy mówić o dobrych rzeczach, które zrobiliśmy. Powinniśmy zachęcić ludzi do docenienia wysiłków, które wkładamy i wyników, które osiągamy. Często rozmawiasz z CIO lub szefem jakiegoś działu, który mówi: O, tak, IT jest okropne. Wiesz, miałem raz problem z laptopem i zajęło im dwa tygodnie, aby go rozwiązać. A potem okazuje się, że to było pięć lat temu. Ale, wiesz, oni wciąż o tym pamiętają! Myślę, że nie wystarczająco chwalimy się naszymi wysiłkami, wynikami czy rezultatami. I myślę, że IT ma problem z marketingiem. Nie chodzi więc tylko o komunikację, czyli jak rozmawiać z osobą obok mnie lub z sąsiednim działem. Rzecz w tym, aby rozmawiać z całą organizacją i mówić o rzeczach, które zrobiliśmy.
To prawda! Akshay, powiedz gdzie można Cię spotkać w Sieci? Jeśli ktoś zechce posłuchać więcej tego, co mówisz o ITIL i innych tematach, jak można Cię znaleźć?
Och, jestem wszędzie na portalach społecznościowych. Robię sobie małą przerwę od Twittera, ale można mnie tutaj znaleźć pod adresem @Bloreboy. Jestem także na LinkedIn. Jeśli chcesz dołączyć mnie do kontaktów, proszę o informację, że widziałeś mnie na tym webinarze. Proszę o to, ponieważ dostaję wiele próśb o połączenie bez żadnego kontekstu. I po prostu takie odrzucam.
Jestem współgospodarzem AXELOS Best Practice Podcast. Niezależnie czy korzystasz ze Spotify, Apple Music, Google Play, Google Music, znajdziesz nasz podcast wpisując Axelos podcast. Przygotowuję dwa odcinki miesięcznie. Staram się nie mówić za dużo o ITIL, wolę skupić się na rozmowach na szersze tematy interesujące dla społeczności. Oczywiście, jest wiele odcinków zorientowanych na ITIL 4. Zrobiliśmy pięcioczęściową serię na temat kreatywności, gdzie rozmawiałem z fotografem podróżniczym i ślubnym, przeprowadziłem wywiad z wokalistą i perkusistą z indie rockowego zespołu. Pytałem komika, stand-up’era o jego proces twórczy. W jaki sposób myśli, projektuje swoje wystąpienia, pisze, komunikuje się. A potem zaprosiłem ludzi zajmujących się zarządzaniem usługami, aby powiedzieli, co możemy wykorzystać zamiast zarządzania usługami. Rozmawialiśmy o zdrowiu psychicznym, neuro-różnorodności fizycznego dobrego samopoczucia, zwłaszcza, że byliśmy w drugim lub trzecim lockdownie w Wielkiej Brytanii. Podcast zawiera wiele tematów, które powinny zainteresować naszą społeczność. Jeśli wejdziesz na kanał Axelos na YouTube, zobaczysz, że przeprowadziłem kilka rozmów na żywo, a jeden z ostatnich dotyczył change enablement, w którym uczestniczyli ludzie pracujący w tym obszarze wraz z zespołami cyfrowymi i infrastrukturalnymi, na poziomie CXO, którzy są autorami artykułów na temat change enablement. Mieliśmy dobrą dyskusję na ten temat. Kilka miesięcy wcześniej zrobiliśmy temat o zarządzaniu problemami. Mam nadzieję, że uczestnicy tego webinaru znajdą mnie i będą mogli cieszyć się treściami, które tam zamieszczam.
Tak, na pewno się spodoba, bo sam słyszałem i widziałem kilka odcinków. Jesteście naprawdę świetnymi gospodarzami. Akshay, bardzo dziękuję za przyjęcie zaproszenia do rozmowy. I mam nadzieję, że wkrótce znów z porozmawiamy o nowych rzeczach, które nadchodzą, jak wspomniałeś wcześniej. Dziękuję Ci! Dziękuję naszej publiczności za udział w spotkaniu. Mam nadzieję, że się Wam podobało.